I slike situasjoner pleier jeg å redegjøre for følgende parallell:
Når jeg er på hyttebesøk hos gode venner ved sjøen, forteller disse ofte at ”hos oss er det tradisjon med morgenbad”. Da svarer jeg at jeg har det i grunnen veldig bra her jeg sitter med tekoppen, uten å ta morgenbad. De forklarer meg overbærende at ”det blir så deilig etterpå”, etter at man har tatt morgenbad.

Jeg klargjør da det faktum at jeg ikke behøver å ha det vondt før jeg skal ha det godt, jeg kan bare fortsette å ha det godt her jeg sitte på svaberget. Jeg behøver ikke å ha det godt – vondt – godt for å ha det bra, jeg kan bare ha det godt – godt – godt.
Dermed behøver jeg heller ikke å lide meg gjennom olivenspising i dag, fordi det skal bli godt om to-tre år…
 
Martin Luther er død
I forhold til for få tiår tilbake, styres våre liv nå langt mindre av plikt og mye mer av lyst, motivasjon og indre styring, både privat og på jobb.
Nå ser det også ut til at vårt protestantiske syn på nødvendigheten av den selvoppforende, hardt arbeidende lederen begynner å slå sprekker.
En uformell undersøkelse E24 har gjort, viser at 32 prosent av rundt 10 000 lesere mener at hardt arbeid er det viktigste for å nå langt i karrieren. Men professor Johan Olaisen ved BI avviser dette.
- Bildet av en hardt arbeidende, oppofrende mann som den ideelle lederen, er en myte. Det er et tradisjonelt protestantisk svar som bunner i det gamle industrisamfunnet om at med hardt arbeid når du langt, sier Olaisen til E24.
 
BI-professoren tror heller ledere må prioritere å være dyktig i relasjon til andre mennesker.

- Det å bidra til andres utvikling, i tillegg til å lede deg selv ved å skape en god balanse i livet, er viktigere. Vi får håpe at bildet av at en god sjef er en som jobber 60 timer i uken, er borte - det er i hvert fall klart misvisende i vår tid, sier professoren.
- Jeg tror en som jobber 30 timers arbeidsuke, men som leverer gjennom andre, som er til stede og som motiverer, vil levere bedre resultater. Det at man skal ofre seg totalt for jobben, er en stor misforståelse, sier Johan Olaisen.
 
Briljante butikksjefer
Erfaringene i en av Norges største og mest suksessrike dagligvarekjeder bekrefter dette. De beste butikksjefene bruker mye tid på å informere og involvere medarbeidere og ansvarliggjøre dem gjennom tillit og kunnskap. Disse lederne jobber mindre og får langt bedre resultater enn butikksjefene som står i kassen, stabler hermetikkbokser og rydder i fruktdisken morgen og kveld, på bekostning av å se og involvere sine medarbeidere.
 
Toyota er blitt verdens største bilprodusent, markedsleder i Norge og på topp av BI’s kundebarometer fordi de gjennom 20 år har vært langt mer bevisst på å involvere medarbeidere enn bilbransjen for øvrig.
 
Hire good people and leave them alone
Mer selvbestemmelse gir mer motiverte ansatte og bedre prestasjoner, også når folk ikke har veldig spennende jobber, påviser BI-professor Bård Kuvaas i en ny norsk studie fra offentlig sektor. Han har gjennomført en omfattende studie blant nærmere 800 ansatte i tre norske kommuner. Konklusjonen er at medarbeidere som opplever stor grad av frihet til å planlegge og utføre arbeidsoppgaven på sin egen måte (høy grad av jobbautonomi), får bedre resultater.
De høyt motiverte medarbeiderne opplever at lederne deres styrker deres følelse av å være kompetent i jobben og oppfordrer til selvstendighet og utvikling.
- Mer selvbestemmelse på jobben kan være en godt egnet jobbmotivasjonsteori også for ansatte uten det vi vanligvis forbinder med veldig spennende jobber. Mer kontroll- og rapportering vil neppe ha positive effekter på medarbeidernes motivasjon og prestasjoner, snarere tvert i mot, påpeker professor Kuvaas.
Bli begeistringsleder
Både HR Norges ”European Employee Index” og vårt eget riksdekkende BegeistringsBarometer, utført i 2005 og 2007 i samarbeid med TNS Gallup, viser at bare én av fem norske ledere er gode til å motivere og inspirere. Grunnen til at så mange er dårlige ledere, skyldes sannsynligvis at de gjør som de svake butikksjefene - når de blir ledere fortsetter de å være faglig svært operative og glemmer at jobben deres nå er å få resultater gjennom andre.
Det er faktisk ikke så komplisert å være en motiverende leder, men du må, som professorene Olaisen og Kuvaas konkluderer, ha en innsiktsfull relasjon til hver enkelt av dine medarbeidere. I vår siste bok ”Lure ledere” dokumenterer vi gjennom teori, forskning og empiri hvordan en begeistringsleder kjennetegnes av:
·        SE: Holde oversikten, anerkjenne og bekrefte
·        BLI SETT: Tydelighet, tilstedeværelse og tilgjengelighet
·        INVOLVÉR: Invitere, kommunisere - og delegere lengst mulig ute i organisasjonen.
Ha en begeistrende, lønnsom og ikke altfor lang arbeidsdag – og ikke spis oliven hvis du ikke har veldig lyst!
 
En god leder må stimulere de fem grunnelementene som skaper begeistring hos en hver medarbeider, uansett hva de arbeider med og på hvilket nivå:
1.      Anerkjennelse: Ros, bli sett og bekreftet.
2.      Mestring: Tilstrekkelig til å utfordres, men ikke mer enn at det beherskes.
3.      Inspirerende og tydelige mål, både felles og individuelle, som motiverer og engasjerer på både kort og lang sikt.
4.      Vi-følelse og involvering: Lagånd, fellesskapet i å jobbe sammen, å bli hørt og ha påvirkning, selvstendighet og tillit, å se sin rolle i en større sammenheng.
5.      Glede og humor: Å oppleve en kultur hvor det er høyt under taket og kreativiteten får boble, hvor man har det morsomt i hverdagen, og hvor problemer og utfordringer møtes konstruktivt med galgenhumor og ikke med frustrasjon og jakt på syndebukker.
 
Tekst: Jon Morten Melhus, rådgiver og forfatter, Melhus driver lederutvikling gjennom selskapet Humor & Lønnsomhet. Hans bakgrunn som siviløkonom med bred ledererfaring, sammen med hans erfaring som entertainer og forfatter, har gitt ham god innsikt i betydningen av en begeistret og åpen kommunikasjonsform for å sikre medarbeidertilfredshet, nytenking og lønnsomhet.