Atferdsendring tar tid

– Alle digitale strategier må ta hensyn til folks faktiske atferd. Det tar lang tid å endre folks atferd, enten det gjelder industrielle kunder, bankkunder eller telekomkunder. Vi omstiller oss langsomt. Selv om alle nå kan lese nyheter på ipad og skjermer, kjøper vi fortsatt aviser. Og det kommer heller ikke til å endre seg. Vi kan få nye teknikker og nye løsninger, men vi får ingen ny hjerne. Og den ønsker å gjøre ting slik den alltid har gjort. Derfor tar endring lang tid. Selv vi som jobber med den digitale verden, er vanskelig å omvende til nye måter å gjøre ting på. Vi tester litt her, og vurderer litt der.

– Dette innebærer at strategier må være evolusjonære. Vi kan ikke endre kundens atferd, men følge atferden deres på en evolusjonær måte. Både startups og store multinasjonale selskaper gjør store investeringer og håper at det kommer en stor eksplosjon. Ta matkassene som eksempel. De har eksistert i lang tid, men fortsatt er veksten i antall forbrukere som velger matkasser, ganske lav. Selskapet Uber taper fortsatt penger. Det går mye langsommere enn de fleste tror, fordi the human mind står i veien. Løsningene utvikles i et rasende tempo, med plattformer og tilbud som vi tenker at folk kommer til å ta i bruk. Men så kommer kunden. Og han sier «tja, la meg tenke litt på det» – og fortsetter så å gjøre ting som han har alltid har gjort.

– Hjernen vår opplever det som farlig å hoppe på ting for raskt. Den vil gjerne at vi prøver først, og ser ting an. Da de «gamle» bedriftene tok steget inn i den digitale verdenen, gjorde de store satsninger som kostet mye penger, men som ikke ga de resultatene man trodde. Så lærte de seg at det å omvende kunder er en maraton. Et digitalt tilbud og et fysisk tilbud må eksistere side om side. De fleste startups har lært seg at de ikke kan bygge opp en bedrift på et år og håpe på en eksplosjon i antall kunder. Det kan ta åtte år. Vi har ikke endret oss, selv om teknologien har det.

Neo-kontoret

Nordström forklarer at det vi vil se fremover når det gjelder digital strategi, er at bedrifter som er heldigitale, nå satser på et fysisk tilbud i tillegg.

– Amazon jobber med dette, og et lokalt eksempel er Klarna. DNB stengte over 200 kontorer, og nå sier Klarna, som aldri har hatt kontorer, at de vil åpne såkalte «neo-kontorer». Kunden ønsker nemlig fortsatt å treffe noen fysisk fra banken når de skal håndtere kompliserte saker som boligkjøp, arv, skilsmisser osv. Disse kontorene kommer imidlertid ikke til å se ut som tradisjonelle bankkontorer, men gir kunden muligheten til å møte banken sin på en måte som fungerer i 2019. DNB stenger altså kontorer, og Klarna åpner kontorer – det er veldig interessant. H&M stenger en rekke butikker for å satse mer på det digitale, mens heldigitale selskaper som for eksempel Zalando, åpner fysiske butikker. Vi får dermed to bevegelser samtidig. Men Zalandos butikk kommer ikke til å se ut som en H&M-butikk. Den blir mer som dagens Tesla-outlets, med masse datamaskiner, filmer, rådgivere osv. Du får både det interaktive og det fysiske.

– IKEAs modell har så langt vært at du og jeg kommer til varehuset, som ligger et stykke utenfor byen. Kunden plukker selv, og de har en lavkostnadsstrategi. Nå åpner de såkalte urban outlets i store byer som Stockholm og Oslo, der de hjelper deg å designe kjøkken, for eksempel. Du plukker ikke med deg varer, men får hjelp av en rådgiver. DNBs kontorer, H&Ms butikker og IKEAs varehus var laget for én bestemt type atferd. Men IKEA ser nå at vi ikke har lyst å forlate byen på en søndag og dra på varehuset. Men vi kan gjerne stikke innom kjøkken-outleten i sentrum mens vi er ute på en rolig rusletur.

– Det er en svært interessant utvikling at det digitale og det fysiske nå eksisterer side om side, og det bør alle bedrifter være oppmerksomme på når de utvikler sine digitale strategier. Vi mennesker er de samme som vi alltid har vært. Å ha bare digital tilstedeværelse er ok på gode dager, når ting fungerer. Men når ting skjærer seg, ønsker kundene å få «human help» til å løse problemet. Mange selskaper fremstår som om man har kjøpt noe av et spøkelse – vi føler at de nesten ikke finnes noe sted.

Hvorfor er vi her?

Ifølge Nordström er det ikke lenger nok for en bedrift å tjene penger, og at denne nye virkeligheten må ligge bak strategiutviklingen.

– Det har tidligere vært bedrifters grunn til å eksistere – at de tjener penger for sine eiere. Nå må de også ha noe mer i tillegg. For eksempel klima, kjønnslikestilling eller andre mål som man kobler til selskapets virksomhet. Nå er det ikke lenger slik at «the business of business is business». Nå er det business pluss noe mer. Hva er så dette «noe mer»? Det må være noe som mange mennesker kan stille seg bak og som bidrar til å endre verdenen vår.

– Problemet er at det i mange land er hindringer i lovgivningen for aksjeselskap som gjør at bedrifter ikke kan bruke pengene sine på noe annet enn det som direkte og indirekte fremmer deres virksomhet. Med dagens lovgivning kan bedrifter i land som Norge og Sverige som for eksempel ønsker å investere i klimatiltak, ikke gjøre dette med mindre investeringen støtter «the business». Hvis vi ønsker enda større engasjement hos bedrifter, må loven endres slik at vi kan ha en bredere tolkning av hva bedrifter kan bruke pengene sine på.

Humans and machines

Ifølge Nordström kommer maskinene ikke til å ta over, slik mange hevder. I stedet bør bedrifter være ekstremt nær kundene sine slik at de finner ut hva de trenger.

– Vi vil rett og slett ha mer av alt, og på en bra måte. Vi er ikke så opptatt av at ting er «kult» lenger, men at det fungerer. At vi får løst problemet vårt på en enkel, smidig og rask måte. Vi er ikke på jakt etter the next cool thing, men praktiske løsninger som gjør at vi sparer tid. I begynnelsen av den digitale alderen aksepterte vi at ting ikke fungerte helt, at det var nytt. Men når vi nå ser at ting ikke fungerer én, to eller tre ganger, har vi ingen forståelse for det. Det har blitt en normalisering av det digitale. Og nå vil vi bare ha noe som fungerer. Det skal ikke mye feil til før vi velger bort et selskap. Og hvis det ikke finnes noen å snakke med, velger vi heller selskaper som har mennesker som kan hjelpe oss. Nå har dette blitt en strategi i seg selv – hvordan vi skaper løsninger for kundene som fungerer optimalt, både digitalt og «human». 

– En strategiendring som den som Klarna gjør nå, er basert på at kunden ikke vil snakke med en chatbot eller bruke chatten for å løse et problem. Samtidig ser vi at maskiner fungerer veldig fint i visse tilfeller. Ta innsjekkingsautomatene på flyplassen som eksempel. Undersøkelser som er utført blant flypassasjerer, viser at de aller fleste foretrekker slike automater fremfor å stå i kø for å sjekke inn. Men – så fort det oppstår noe som ikke er et standardspørsmål, at det er noe feil med reisen din eller lignende, så er det helt avgjørende at det finnes en representant der som kan hjelpe deg. Så spørsmålet er: bør vi gå mer digitalt eller mer «human»? Svaret er at vi må gjøre begge deler – men «human»-delen må løses på en annen måte enn før. Du går ikke lenger inn på den gamle Thomas Cook-butikken, men på «ambassadekontorer» som representerer merkevaren på en helt annen måte enn tradisjonelle fysiske butikker.

Vær tilstede i flere kanaler

Nordström forklarer at begrepet omnikanal har også blitt en viktig strategi.

– Vi fikser det, uansett hvordan du vil ha det. Vil du ha varen levert over natten? Vi fikser det. Vil du ha den levert om to dager? Da fikser vi det. Eller har du tid til å vente? Da sender vi den med posten. Vil du sende en mail til oss? Vil du ringe oss? Eller foretrekker du å chatte med oss? Vi møter deg i den kanalen du foretrekker. Og vi leverer det du vil ha, på den måten du vil ha det. Flere og flere ønsker menneskelig kontakt. Ok, da åpner vi kontorer, i stedet for å gå mer digitalt. Vi løser ikke et finansielt problem ved å ringe en kundeservicetelefon og taste 4. Vi trenger både mennesket og det digitale, side ved side.

– I dag kan du snakke med «digitale leger» via Facetime eller lignende. Det er en helt digital tjeneste. Men de har også et fysisk helsesenter i for eksempel Stockholm. Når det dukker opp noe som ikke kan håndteres digitalt, må det finnes et sted de kan gå for å få fysisk hjelp av en lege eller sykepleier. Vi begynner å forstå at mye kan automatiseres og digitaliseres, spesielt rutinesaker. Men maskinene kommer aldri til å ta over – fordi vi som forbrukere ikke ønsker det, avslutter Nordström.

Kjell Nordström har 20 års erfaring som rådgiver for multinasjonale bedrifter og har blant annet sittet i styret for Geelmuyden Kiese der han jobbet med utenlandsekspansjon. Som styremedlem i Stokke i 15 år var han en av hovedpersonene bak den vellykkede utenlandssatsingen på barnestolen Tripp Trapp. Han har doktoreksamen i International Business fra Handelshøyskolen i Stockholm.

Mye av Kjells forskning og rådgivning fokuserer på områdene bedriftsstrategi, multinasjonale bedrifter og globalisering. Han har publisert tre bøker og mange artikler om internasjonalisering av bedrifter.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS          FOTO: JOHAN HELSTRØM, BINGO RIMER