Kultur og igangsettingsevne

Det første Storehaug legger merke til når hun kommer inn i nye virksomheter, er hvilken kultur som rår.

– Hvilken evne har virksomheten til å innovere digitalt og hvordan investerer de i teknologi for å utvikle dyktigere, smartere og mer handlekraftige medarbeidere. Kultur er ikke noe som kan vedtas på styrerommet. Kultur spiser strategier til frokost. Jeg merker relativt raskt om styre, ledelse og ansatte tror at konkurransekraftige strategier er avhengig av digitalisering, og om dette er forankret hos styret og toppledelsen.

– Covid-19 endret mye på kort tid. I dag er det nesten utenkelig, om man vil være i business, å ikke fokusere på digitale strategier. De som ikke tenkte på digital transformasjon fra dag til dag, de gjør det garantert nå. Covid-19 ble tidenes største test på vår digitale beredskap. Mange har nok evaluert sine kundereiser og sin digitale modenhet siden landet ble stengt ned. Spørsmålet som bør stilles er: Fantes det en digital dør, var kundereisene sømløse og gode nok?

– Kultur er avgjørende for å skape nye lønnsomme forretningsmodeller, men organisasjonens evne til å iverksette digitale strategier spiller også inn. Finnes det nødvendige ressurser, klarer man å etablere sømløse kundeopplevelser på tvers av ulike kanaler? Klarer man å tiltrekke seg de beste hodene til å lede digitale satsingsområder? Én digital direktør får sjelden utrettet noe alene, hele organisasjonen må med. Alle må utvikle evnen til å lære og tilpasse seg de endringene vi ser rundt oss. Dessuten tror jeg alle bør gjøre en evaluering av leverandørsiden. Har de god nok forretningsforståelse til å følge oss inn i fremtiden?

Teknologi og innsikt

– Den tredje dimensjonen i digital modenhet handler om teknologi. Hvor god er vi til å adoptere teknologier som styrker konkurransekraften? Har vi finansiell styrke til å investere riktig? Covid-19 har styrket de digitale, rike og fleksible selskapene som blant annet Apple, Microsoft, Amazon og Facebook. De har blitt mer lønnsomme under krisen og aksjonærene

har hatt en særs hyggelig avkastning. Det finnes mange forføreriske teknologier i alle bransjer, men fokus må hele tiden være forretningsnytte og evne til å dekke nye kundebehov.

Eksempler selskaper.png

– Innsikt er selve grunnmuren for å etablere digital modenhet. Data kan brukes til å måle suksess, revidere og ta bedre beslutninger. For datadrevne virksomheter, som for eksempel Netflix, er kundeinnsikt en viktig driver for å utvikle kundelojalitet. De bryter ofte med konvensjonell kunnskap. Netflix gjør ting på sin måte, og de er livredde for å ta for liten risiko. Datadrevne virksomheter behersker de to viktigste kriteriene for vekst; nemlig relevans og skala.

Smarte kontrakter

Det som kjennetegner de selskapene som nå vinner kundene, pleier Sollid Storehaug å karakterisere på følgende måte; de er digitale, rike og fleksible.

– De er tuftet på nye lønnsomme forretningsmodeller og sømløse integrasjoner. Ingen digitale seiere er vunnet for evig og alltid. Det betyr at dagens digitale plattformselskaper også vil bli utfordret. Amazon-sjef Jeff Bezos vet dette. Han tror til og med at Amazon vil gå konkurs, men som han sier: «Det er min jobb å utsette den konkursen lengst mulig».

– Fremtidens konkurransearena tilhører det vi kaller digitale økosystemer 2.0. Dagens internett-vinnere er selskaper som Google, Apple, Amazon og Facebook. Dette er selskaper vi ofte kaller hyperskala-plattformer som erstatter tilbudet fra tradisjonelle konkurrenter. De kontrollerer viktige områder som søk, digital annonsering og meldinger. Men, tenk deg at fremtidens konkurransearena skapes i neste generasjon internett hvor verdier og transaksjoner står i fokus. Dagens internett er altfor sårbart. Sikkerheten er for dårlig, hacking for utbredt og vi har ikke gode nok løsninger til å blant annet gjennomføre demokratiske valg over nettet.

– Cyber-kriminalitet, fake news og manipulasjon må bekjempes med mer avansert kryptografi. Det er her blockchain kommer inn i bildet. Jeg tror dette er en sterk teknologi i samspill med sensor-data (IoT) og kunstig intelligens. Disse komplementære teknologiene vil skape helt nye selskaper og nye digitale øko-systemer i årene som kommer. Da jeg studerte blockchain ved MIT, følte jeg meg ofte hensatt til slutten av 90-tallet. Da var skepsisen til internett merkbar, teknologien ble undervurdert og ofte neglisjert. Det samme skjer med blockchain. Fokus bør være «smarte kontrakter» eller det vi kaller «smart business». Dette er tech-plattformer som samordner mange ulike leveranser i ett og samme økosystem. Alibaba er et eksempel på smart business. De har ikke eget varelager, varer, logistikk, finanstjenester og en rekke tilbydere er integrert i en eneste stor teknologi-løsning. Software spiser verden, og smarte kontrakter vil endre forretningsmodellene mer enn vi noen gang har sett. Ikke neste år, alt tar tid. De store endringene inntrer gjerne i et 10-15 års perspektiv.

Data er den nye oljen

– Når det gjelder selskap som har vist digital modenhet, har jeg lyst til å trekke frem Schibsted-konsernet. Mange avisfolk var grunnleggende skeptiske til etableringen av finn.no. Rubrikkmarkedet var viktig innhold og ikke minst lønnsomt for papiravisene. Det krever mot og risikovilje å disrupte seg selv. I senere tid er Schibsted reorganisert, og selskapet er splittet i to. Rubrikksatsingen gjorde Schibsted til et internasjonalt selskap. Tidligere år ble Adevinta notert på Oslo Børs. Den største børsnoteringen i Norge på 19 år. Noen måneder senere kjøpte de eBay Classified Group for 9,2 milliarder dollar. I dag er Adevinta verdens største markedsplass innen classified media. Tenk hvilke aksjonærverdier som er skapt i en ellers utfordrende tid for mediebransjen.

– Akers etablering av Cognite er et annet godt eksempel. Når det begynner å lukte av den opprinnelige forretningsmodellen, gjelder det å ta grep. Data er den nye oljen, er et mye brukt sitat de siste årene. Det er interessant at Kjell Inge Røkke allerede nå er overbevist om at Cognite vil bli Akers mest verdifulle eiendel innen fem til ti år.

– Blackberry gikk nedenom og hjem i løpet av fire år, fordi de ikke skjønte veien videre i sin bransje. Det finnes dessverre flere slike eksempler. Nokia gjorde også den samme feilen. Kodak er et annet kjent lærebok-eksempel. Netflix var overbevist om at streaming var fremtiden, mens Blockbuster fortsatte som før. Noen år senere gikk Blockbuster konkurs med 9000 butikker og 60.000 ansatte. Disrupsjon og substitusjon er næringslivets største utfordring. Du gjør ikke jobben din som leder om du ikke sørger for at selskapet du leder fortsatt er relevant fem år frem i tid. Det er også styrenes viktigste oppgave, avslutter Sollid Storehaug.

Bentes 5 beste tips for å lykkes med fremtidens teknologitrender

  1. Alt er i endring. Det er ikke den sterkeste og mest intelligente som vinner. Det er de selskapene som evner å tilpasse seg. Fritt etter Charles Darwin. De mest verdifulle børsselskapene i dag er digitale plattform-selskaper. Strukturer endres. Makt endres, og selskaper som ikke evner å omstille seg, skyves ut av store børs-indekser. Sist Exxon som røk ut av Dow Jones.
  2. Se fremover. Jobb med ulike scenarioer. Hva skal til for at min virksomhet er relevant om fem år. Vet du ikke det, hvordan skal du da lede?
  3. Har du en utdatert forretningsmodell? Da haster det. For sen omstilling har en høy pris. Da havner du lett i en situasjon hvor det er «vinn eller forsvinn».
  4. Ikke gjør narr av nye teknologier. Prøv heller å forstå hva de kan representere av muligheter – og trusler. Alt som kan digitaliseres, vil bli digitalt. Alt som kan automatiseres, vil bli automatisert. Det er en grunnleggende og viktig erkjennelse.
  5. Innovasjon krever både mot og risikovilje. Digitaliseringen skaper nye konkurrenter. De er annerledes enn de du er vant til. Derfor må du søke nye allianser og samarbeidspartnere.

Ønsker du å lese mer om temaet?

Bullshit Jobs av David Graeber. Gir jobben din et meningsfylt bidrag til verden? Dette var spørsmålet professor i antropologi, David Graeber stilte i bestselger-boken «Bullshit Jobs» for 2 år siden. Denne måneden døde han 59 år gammel. Det fikk meg til å tenke på boken og spørsmålet nok en gang. For det er ingen tvil, samtidig som det vokser frem nye og meningsløse jobber, er mange på søk etter nye verdier, mer bærekraft og jobber der vi får bruke vår humanitet, kreativitet og omsorg. Dette gjelder ikke bare for deg og meg, men vel så mye for virksomheter og samfunn. Et verdiskift som forhåpentligvis vil stå i sentrum av vår kultur. Graebers bortgang fikk meg til å ta frem boken på nytt.

No rules rules av Reed Hastings og Erin Meyer. Ekstraordinære selskaper (og ledere) har ofte en sterk kultur og sine egne ledelsesprinsipper. Netflix og Reed Hastings hører hjemme i den ekstraordinære klassen. No Rules Rules er en bok jeg gleder meg til å lese. Under Reed Hastings ledelse og filosofi skulle Netflix bli et av de mest oppfinnsomme selskapene i verden. Netflix opererer på tvers av det konvensjonelle. I boken kan du lese om hva som kjennetegner Netflix-kulturen og hvordan selskapets raske vekst og suksess er tuftet på fleksibilitet, fart og dristighet.

Om Bente
Jobb: CEO Digital Hverdag, Styreleder i Placewise Group, The Velixio Group og Lanullva, Vinje Ullvarefabrikk. Styremedlem i Hafslund Eco, Polaris Media, Eika-Gruppen, Europris, Motor Gruppen, Increo Interactive Creations og Orgbrain.
Utdanning: Statsvitenskap mellomfag, Executive studier fra INSEAD, MIT Sloan School of Management og BI.
Erfaring: Norges yngste medlem av Norsk Redaktørforening noensinne, CEO Digital Hverdag fra 1993 frem mot børsnotering i Stockholm under navnet Cell Network i 1999, markedsverdi 9 milliarder SEK. Har sittet i flere regjeringsoppnevnte utvalg for 4 ulike ministere. Har hatt et 40 talls styreverv i norsk næringsliv siden begynnelsen av 2000-tallet.

 Tekst: Cecilie H. Hammernes          Foto: Elen Sonja Klouman og Istock.com