Jeg har tidligere skrevet flere ulike artikler om hvordan overta og arve en tidligere leders rolleutøvelse/lederskap. En er jo ny som leder hver gang en starter i en ny lederstilling uansett ledernivå. Nå tenkte jeg å ta litt om hvordan en som ny leder bør navigere inn i dette «nyopprettede terrenget».

Å komme inn i en nyopprettet stilling, og i tillegg være eksternt rekruttert, vil for mange kunne by på til dels store utfordringer. Du vet hva du går fra, men ikke så mye hva du går til. Jeg vil også si det slik at du har svært lite å navigere etter. Med det mener jeg at du ikke kan spille på en tidligere leders måte å fylle rollen på eller dennes «lederstil». En annen utfordring for eksternt rekrutterte, er at de selvsagt ikke har nok kunnskap om, eller kjennskap til, sin nye organisasjon og arbeidsgiver. Oppsummert kan en si det slik at du i utgangspunktet ikke har verken kart eller terreng å navigere etter. Terrenget er nemlig også ukjent for virksomheten!

Forstå bakgrunnen for nyopprettelsen

I forhold til en nyopprettelse, vil det som oftest være mye spenninger og forventninger knyttet til både rollen, og ikke minst til den som skal tre inn i den nyopprettede stillingen. Nyopprettelser er ikke alltid godt nok gjennomtenkte, og de er erfaringsmessig i alle fall ikke godt nok kommunisert. Det bygger jeg på at det som oftest er en overordnet som har tatt en slik beslutning, og de som vil bli berørt av denne nyopprettelsen, har ofte ikke blitt informert eller i alle fall konsultert. Det betyr at rollen og dens totale innhold, og ikke minst utøvelsen, ikke er godt nok fundamentert. Et vanlig, og ikke minst synlig tegn på at så er tilfelle, er at en som kandidat eller påtroppende leder ikke har fått en (komplett) stillingsbeskrivelse – eller en rollebeskrivelse. Samt at ulike interessenter (se senere) ikke har blitt informert godt nok om nyopprettelsen. Noe som kan, bokstavelig talt, lede til usikkerhet, antagelser, spekulasjoner, fantasier, (feil)tolkninger, uro, osv.

Derfor er det helt essensielt at du som kandidat i en rekrutteringsprosess får svar på minimum følgende spørsmål:

  • Hva er årsaken(e) til nyopprettelsen?
  • Hvem har bestemt dette?
  • Har det vært uenigheter knyttet til nyopprettelsen? Hva gikk de i så fall ut på?
  • Har de tillitsvalgte vært med i prosessen?
  • Er det laget en stillings- og rollebeskrivelse?
  • Er enheten du skal lede helt ny eller et produkt av sammenslåing eller splitting?
  • Hvem er de viktigste interessentene?
  • Hvem får meg som ny leder og hvem har ledet dem tidligere?
  • Er det interne søkere til stillingen?
  • Hvem har eventuelt tidligere hatt ansvaret for hvilke oppgaver/gjøremål som den nye rollen «skal gjøre»?

Du bør også få avklart følgende spørsmål:

  • Er det tenkt et opplegg for onboarding av den nye lederen?
  • Vil den nye lederen få en lederavtale/lederkontrakt?
  • Hvilken type opplæring og oppfølging vil bli iverksatt?

I tillegg bør en som kandidat gjennomføre et omvendt intervju med sin mulige fremtidige nærmeste foresatte.

 

Hvem er mine viktigste interessenter og «sponsorer»

Jeg pleier å si det slik: en dårlig rolleutforming vil som oftest gi en dårlig rolleforståelse som igjen vil kunne lede til en dårlig rolleutøvelse.

Rolle er definert som «Summen av de uttalte og uutalte forventninger og normer som er knyttet til rolleutøvelsen fra de som er berørte parter». Jeg kaller disse for «interessenter».

Derfor blir det viktig å få avklart hvem det er som er dine viktigste interessenter dvs som du skal jobbe mye og tett sammen med – og/eller for. En slik kartlegging er det i utgangspunktet din nærmeste overordnede som skal gjøre - eller rettere sagt ha gjort. Et slik kontekstuelt interessekart bør vær nedtegnet og gjennomgått i detalj. Disse personene og aktørene blir det ualminnelig viktig for deg å både bygge relasjoner til, og ikke minst ha oppstarts- og forventningssamtaler med. Disse personene er ikke bare dine sponsorer, men de er også dine interne ”dommere”. Jo fortere du starter opp disse innledende samtalene, jo fortere vil du kunne danne deg et bilde om det er rollesamsvar mellom deg, din nærmeste overordnede og dine interessenter. Dersom du oppdager sprik, uenighet eller overlapping i forhold til denne kartleggingen, blir det viktig for deg å få avklart og eventuelt reforhandlet premissene - særlig i forhold til din nærmeste overordnede. Du må forsøke å unngå rollekonflikter og rolletvetydighet.

På en måte må du bokstavelig jobbe deg inn i jobben og rollen. Et forslag til endelig=revidert stillings- og rollebeskrivelse, basert på nevnte samtaler, bør etter min mening ligge klar senest 2 måneder etter inntreden i en ny(opprettet) stilling.

Så her blir altså stillings-/rollebeskrivelsen og et oppdatert interessentkaret kritisk for deg som ny påtroppende leder å ha tilgang til. Før du starter.

Kritiske oppstartsaktiviteter

Når det gjelder den tidligere nevnte relasjonsbyggingen, så må starte den med en gang du ankommer. Dette som en del av din plan for de første 90 dagene.  Der vil følgende «oppstartsaktiviteter» være helt sentrale for å få det «fotfestet» du trenger i (opp)starten:

  • Allmøte/fellesmøte (svare på de 2 hovedspørsmålene alle nye ledere blir møtt med)
  • Oppstartssamtaler med de som rapporterer til deg (IGLO©-spørsmål)
  • Oppstartsseminar med teamet/ledergruppen du «overtar»=Teametablering (9 R©)
  • Rundreiser (organisasjonskunnskap og –kjennskap + forventningsavklaringer)
  • Innfasing i din leders ledergruppe (Teamkontrakt)
  • Interessentsamtaler (FARTENN©)
  • Evalu-læring av innhentet «lærings- og styringsinformasjon» (AVB-prinsippet)

Det er viktig å ha i mente at når folk svarer på spørsmålene dine, så har de altså ikke noen konkret lederstilling og leder å «navigere» ut i fra. Det meste vil handle om en blanding av forventninger og tidligere erfaringer. Svarene vi være det jeg kaller for «åpne». For VIDE tolkninger.

Etter hvert som du prøver deg frem i rollen vil det bli viktig for deg å søke etter, og ikke minst få, tilbakemelding(er) på om, og hvordan, din rolleutøvelse faktisk virker og fungerer. Skap arenaer for dialog og tilbakemelding, gjennomfør om så atter nye reforhandlinger og foreta eventuelle justeringer. Husk hele tiden å informer og involver din nærmeste overordnede – ikke la han eller hun ”slippe unna”. Dersom det ikke er gjort som en del av planen for de første 90 dagene, så avtal jevnlige «lærings- og refleksjonsmøter/-samtaler». Der feedforward og feedback er selve drivverket. Både her og i hele planen for de første 90 dagene.

Du må i denne (oppstarts)prosessen være oppmerksom på at du også skal sette ditt personlige preg på stillingen. Her vil du måtte balansere på kanten av det alle nyansatte må: mellom behovet for personalisering og sosialisering. Der det første handler om hvordan organisasjonen må tilpasse seg den nyansatte og dennes personlighet, kompetanse og forventninger, ønsker, behov - og der sosialisering handler om hva den nyansatte må tilpasse seg til i forhold til organisasjonen, dens medlemmer, forskjellige (sub)kulturer og maktstrukturer. Dette er en ofte usynlig, men likevel kontinuerlig prosess - der nye ledere har noe mer å gå på i forhold til personaliseringsprosessene, enn det nye medarbeidere har. Det har sammenheng med den posisjon, makt og myndighet ledere faktisk har – og således kan bruke.

Jeg pleier å si det slik at dersom en sørger for balanse og likevekt i mellom disse to behovene og prosessene, og jobber systematisk med dem, vil en i andre enden finne den gode integrasjonsprosessen. Det blir derfor viktig for deg å be om både opplæring og støtte i denne overgangs- og oppstartsfasen. Mye er selvsagt ukjent for deg og organisasjonsmedlemmer tar ofte ting for gitt. Det meste er for dem nærmest innlysende og selvsagt. Her må du tørre å både spørre og ikke minst utfordre dem på deres tilvante meninger og synspunkter. Som nyansatt leder har du på en måte lov til å være litt ”utenfor” - og kunne stille såkalte dumme spørsmål. Benytt deg av denne muligheten - den kan nemlig fort forsvinne inn i sosialiseringsprosessens «forunderlige prosesser».

Innfasing av nye ledere

Jeg håper at du som ny leder i nyopprettet stilling har (fått) en arbeidsgiver som har bygd opp et godt organisatorisk integrasjonssystem - som kan gi deg både relevant informasjon, innledende introduksjon og ikke minst oppfølgende og varig integrasjon. Jeg må her dessverre helle kaldt vann i blodet til «de fleste nye ledere». Flertallet av virksomhetene i Norge har nemlig særdeles mangelfulle systemer/rutiner/prosedyrer omkring det jeg kaller effektiv og troverdig onboarding/innfasing/integrasjon for/av sine nye ledere.

Som oftest er du overlatt til deg selv, ditt eget forgodtbefinnende og ditt eget personlige initiativ. Er du heldig, vil du kunne få et kort og intensivt introduksjons- og «familiariseringsprogram» – der du utsettes for sosialisering via intensiv og ensidig informasjonsutveksling og –påvirkning. «Kom som du er og bli som oss». En av de hyppigste årsakene til at (ny)ansatte slutter i jobben er at forventningene ikke er blitt innfridd. Ordtaket ”luftslott er utmerket inntil man flytter inn i dem” sier vel det meste om denne problemstillingen.

Jeg tror likevel at det er noe enklere når du som gjerne erfaren leder går inn i en nyopprettet stilling. Det har sammenheng med at du trenger ikke å reforhandle og omforme en rolle basert på en tidligere leders gjøren og laden. Du skal her heller utforme enn omforme en stilling og rolle. Husk likevel på Heraklit sitt utsagn om at «En aldri kan stige ned i den samme elven to ganger».

Du står altså på en måte friere som påtroppende leder i en nyopprettet stilling, men samtidig er du mer utsatt for andres forventninger og ikke minst deres bedømmelser overfor det nye du skal bygge - og etter hvert gjennomføre.

Utfordringen for deg blir å iverksette disse innledende samtalene og forhandlingene i et for deg rimelig ukjent landskap og terreng. Som altså også er ukjent for virksomheten og de du skal samhandle med. Det blir derfor viktig for deg, som for alle nyansatte ledere, å få tilgang til både en fadder og en personlig mentor/coach/veileder(LOS).

Der en fadder skal guide og veilede deg gjennom alt det praktiske og ofte synlige som trer frem i en ny organisasjon. Mens mentorer/coacher/veiledere(LOS’er) skal ta deg gjennom de mer usynlige prosessene og hjelpe deg inn i blant annet organisasjons- og ledelseskulturen - og dens ulike både uttrykk, arenaer og prosesser. Samt hjelpe deg med å analysere og vurdere den kontekstuelle lærings- og styringsinformasjonen du forhåpentligvis får tilgang til både før oppstart og i løpet av de første 90 dagene.

Da håper jeg noe av dette kan hjelpe deg som er på vei over og inn i en nyopprettet stilling. Mye handler om å få økt rollebevissthet/rolleforståelse - og ikke minst å få fylt din for alle parter nye rolle med både deg selv, din kompetanse, andres forventninger og ikke minst den organisasjonskunnskap og – kjennskap du definitivt er avhengig av – å ha fått og ikke minst tatt i bruk.

Lykke til!

Tekst: Frode Dale, forfatter, ledelsesrådgiver og lederlos. Foto: Ingar Næss