Det er et kostbart og omfattende arbeid og forventningene vokser seg store – hos begge parter. Men klarer arbeidsgiver å følge opp og innfri disse? Er det en plan for hvordan de skal bruke talentet som det var viktig å tiltrekke seg? Og hvordan ivaretar vi entusiasmen og motivasjonen som de nyansatte kommer inn med?

For et halvt år siden traff jeg en venninne som gledesstrålende fortalte at hun etter en lang utvelgelsesprosess hadde fått tilbud om ny spennende jobb. Hun oppførte seg som om hun hadde vunnet i lotto. I konkurranse med flere andre var jobben endelig hennes.  Det var ønsket om forandring som fikk henne til å søke stillingen – å kunne bruke tid og krefter på noe nytt og mer utfordrende. At hun kunne bidra, både som fagperson og privat person, det hadde hun fått bekreftet hos tidligere arbeidsgiver.

"En gang var det kanskje nok å sette en blomst ved pulten, sørge for ny pc, følge en sjekkliste over praktiske ting som nøkkelkort, og tilgang til intranettet. Slik er det ikke lenger" 

6 måneder etter snakket jeg med henne for å høre hvordan det gikk.  Det var en helt annen stemme og entusiasme som møtte meg når hun snakket om jobben:

«Jeg hadde vel for store forventninger… Uansett var oppstarten fin. Jeg følte meg velkommen, ble introdusert for kollegaer og fikk tilgang til informasjon og verktøy jeg skulle sette meg inn i. Så intensjonen var god.  Men problemene oppsto egentlig ved at alle hadde det så travelt. Bare spør hvis du trenger hjelp - var det mange som sa.   Men det er ikke så lett når du ser at folk sliter med tidsfrister og innfrielser av mål.  Det ble etter hvert vanskelig å stadig måtte spørre eller «trenge» seg på.  Det opplevdes også diffust hvem det var som hadde ansvaret for å gi meg nødvendig opplæring og veiledning.

Etter noen måneder her opplever jeg at jeg har resignert litt, er usikker på om jeg har valgt riktig…. »

"Det må være en sammenheng mellom de ressursene vi bruker på å rekruttere, og de ressursene vi bruker på å hjelpe nyansatte til å fungere godt i organisasjonen."

Fra nyansatt til bidragsyter

En gang var det kanskje nok å sette en blomst ved pulten, sørge for ny pc, følge en sjekkliste over praktiske ting som nøkkelkort, og tilgang til intranettet. Slik er det ikke lenger.  I hvert fall ikke hvis en er bevisst hva som kreves for at en nyansatt raskest mulig skal kunne innfri organisasjonens forventninger. Det er mange forutsetninger vi ikke tenker over. Kunnskap er ikke nødvendigvis en ønsket kompetanse dersom den ikke relateres til praksis.  De blir stadig flere elektroniske verktøy og systemer å forholde seg til. Nyansatte må sette seg inn i lovverk, prosedyrer og arbeidsrutiner, som ofte er nye for dem.  I tillegg til dette kommer kanskje det viktigste, nemlig kjennskap til kulturen og de interne «spillereglene». Dette er ofte skjulte aspekter ved organisasjonen, som bare kan videreformidles av de som er en naturlig del av den.  Selskapets uttrykte verdier kan si mye om atferd og holdninger, men uten at de konkretiseres i hva det betyr i hverdagen er de vanskelige å etterleve. Det er en viktig forutsetning for opplevelsen av tilhørighet og mestring at nyansatte klarer å knekke denne «koden».

Organisasjonen har vært villig til å investere mye både tid og ressurser for å finne rett person med rett kompetanse. Det sier noe om hvilke forventninger man har til nyansattes bidrag i fremtiden. Er det «en rød tråd» fra den omfattende kompetansekartleggingen en rekrutteringsprosess innebærer, til god anvendelse av den nyansattes egenskaper og kompetanse? Har arbeidsgiver en plan som ivaretar dette?  Hva med den nyansattes forventninger? Er de i samsvar med hvordan stillingen ble markedsført? Er det mulig å innfri disse på en slik måte at den nyansatte blir værende og beholder motivasjonen? Det blir kostbart hvis vi ikke klarer å beholde de talentene vi bruker så mye ressurser på å finne. Det må være en sammenheng mellom de ressursene vi bruker på å rekruttere, og de ressursene vi bruker på å hjelpe nyansatte til å fungere godt i organisasjonen.

"Nå er det en ny generasjon søkere som vi blir avhengig av. De er vant til å bli sett og vant til å ha mange drømmebilder og muligheter.  De er ikke nødvendigvis tålmodige – og gir rask respons i ulike sosiale media om hva de liker/ikke liker. " 

Formålet med en onboardingplan

For selskapet ligger det en stor gevinst i å redusere tiden det tar før en nyansatt er full produktiv eller fakturerbar. Det bør derfor ikke være tilfeldig, eller opp til den enkelte leders prioritering, hvordan nyansatte blir ivaretatt.  Det bør utvikles et rammeverk som gir alle gode forutsetninger for å lykkes. Sjekklister som fungerer som huskelister for hva leder må forberede før første arbeidsdag med oppfølging den første uken er ikke tilstrekkelig.

For den nyansatte er det viktig å bli sett og at arbeidsgiver viser at det er mål og mening med ansettelsen. En onboardingplan med strukturerte lærings- og oppfølgingstiltak gir denne tryggheten. Den bør ha et lengre tidsperspektiv. Enkelte organisasjoner fokuserer på at det skal være en læringsreise som varer hele prøvetiden, der kunnskap utvikles til kompetanse i møte med organisasjonen.  

Onboardingplanen må stille krav til både leder og medarbeider i forhold til planlegging, gjennomføring og oppfølging. Er leder for travel må det tilrettelegges for at ansvaret kan delegeres til en annen aktør, som for eksempel en fadder eller mentor. Hva ansvaret innebærer bør være tydelig. I tillegg kan en spille på forskjellige aktører gjennom læringsprosessen for å bygge nettverk og for å få mer helhetlig forståelse og perspektiv.

Onboardingplanen bør inneholde alle krav, ulike typer læringsaktiviteter og aktuell informasjon til selvstudie etc.  Det vil gi den nyansatte følelse av at en bidrar til egen læringsprosess.  Det blir en aktiv prosess som den enkelte kan styre selv, som gjør ting tilgjengelig og som tydeliggjør hvilke støtte og deltakelse en kan forvente.

Læring er en sosial prosess.  Deltakelse i prosjekter, ulike typer møter, refleksjonsgrupper etc. er gode læringsarenaer.   Det gir ikke bare læringsverdi for den nyansatte. Gjennom å synliggjøre sin kunnskap og erfaringer kan kollegaer lettere nyttiggjøre seg dette. Energien og de nye «kritiske øynene» kan også gi viktig innspill mht. gamle rutiner, prosedyrer og ikke minst «sannheter».   Her ligger store muligheter for å redesigne og optimere tjenester og produkter vi allerede har. Innovasjon skjer ofte i møte mellom det etablerte og det nye.

Det er ikke noen «oppskrift» på hvordan en onboardingsprosess bør være.  Men det er noen grunnleggende enkle behov de fleste kjenner seg igjen i og som er avgjørende for vår motivasjon og engasjement. Vi har behov for å bli sett, oppleve mestring og ikke minst få anledning til å kunne bidra. 

Nå er det en ny generasjon søkere som vi blir avhengig av. De er vant til å bli sett og vant til å ha mange drømmebilder og muligheter.  De er ikke nødvendigvis tålmodige – og gir rask respons i ulike sosiale media om hva de liker/ikke liker.  De forventer å bli hørt og gjøre en forskjell fra dag. «Use me or loose me..».  Det blir krevende – men vi bør i det minste forstå hva vi risikerer hvis vi ikke tar onboarding på alvor.  

TEKST: CAROLINE FISCHE var som HR-leder i Inter Consult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent. Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU. dossier.no