Mellomlederne avgjør

Mellomledernes rolle i implementering av HR er så viktig at vi kan konkludere med at organisasjoner ikke får bedre kvalitet på og effekt av sine HR-verktøy enn kvaliteten på organisasjonens mellomledere tilsier. 

Derfor vil organisasjoner som klarer å velge ut ledere som oppleves som støttende og som klarer å utvikle gode relasjoner til sine medarbeidere, ha et fortrinn. 

I tillegg kan organisasjoner bli mer opptatt av brukervennlige HR-verktøy - verktøy som mellomlederne opplever som gode, nyttige og relevante og som gjør det lettere å utføre sine lederoppgaver. Mange mellomledere opplever HR-verktøyene som for lite fleksible og ikke tilpasset de lokale utfordringene de står overfor i det daglige.

Hvordan oppleves HR-verktøyene?

Mange må for eksempel følge rigide oppskrifter for hvordan å gjennomføre medarbeidersamtaler som ikke tar hensyn til om de har personalansvar for en håndfull eller opp mot flere titall medarbeidere og HR-verktøy som ikke tar hensyn til at ulike medarbeidere har ulike behov. 

Enda verre blir det når mellomlederne må implementere HR-tiltak de opplever skaper intern konkurranse og et mindre produktivt arbeidsmiljø, som for eksempel det å måtte rangere medarbeidere etter fast norm og klassifisere det store flertallet som gjennomsnittlige eller enda dårligere?

Med denne bakgrunnen har vi gjennomført en studie hvor vi fant at jo mer mellomlederne opplevede HR-verktøyene som brukervennlige, jo høyere var den indre motivasjonen og lojaliteten till medarbeiderne og jo mindre tenkte medarbeiderne på å forlate organisasjonen.

Denne sammenhengen ble forklart av at mellomlederne som i større grad opplevde brukervennlig HR ble vurdert som mer støttende av sine medarbeidere.

Bruk mellomlederne som aktive medspillere

I vårt utvalg av 89 mellomledere og 631 medarbeidere fra tilsammen fire organisasjoner fant vi relative lave skårer på brukervennlig HR, noe som tyder på et forbedringspotensial. Dette potensialet kan relativt lett utnyttes ved at sentral HR-enhet gjør seg bedre kjent med den virkeligheten den skal betjene. Dessuten bør mellomlederne bistå i utvikling og endring av HR-aktiviteter. 

Ønsker man effektiv implementering av HR, kan ikke mellomlederne ses på som passive implementerere, men aktive medspillere. Samtidig har mellomlederne et selvstendig ansvar for å si ifra når de opplever lite brukervennlig HR som ikke tar hensyn til lokale behov eller som virker direkte demotiverende på sine medarbeidere. 

At det i mange organisasjoner mangler grunnleggende kompetanse om forskning på HR og på hva som skaper virkelig gode prestasjoner, er et problem. Om man ikke kan eller vil lære av forskningen på området, kan et alternativ være å lytte mer til sine mellomledere når det gjelder utforming av HR-verktøy. Det er allikevel ikke nok. 

Der utgangspunktet er som galest og mellomlederne etterspør HR-verktøy som står i direkte motsetning til solide forskningsfunn bør kompetanseutvikling i sentral HR-enhet komme først.