Varsellampene

La oss begynne med begynnelsen. For å kunne klare å snu bedriften din, fra krise til suksess, må du i det minste rekke å se hva som skjer, før det er for sent. Så hvordan oppdager man faresignalene i tide?

– Du som sitter i styret, må begynne å bekymre deg, om banken sier fra konstant at dere er på maks kreditt trekk, og leverandører klager på at de ikke får betalt. Prioritet nummer én er: Følg driften kontinuerlig. Ha gode rapporteringssystemer. Noen av bedriftene jeg har vært i har vært null verdt, her må man være realistiske, og ikke sminke resultatene. Du må være på, og vite nøkkelfaktoren i butikken, vite dekningsbidraget, ha kontinuerlig kontroll på kostnadene og verdiskapningen. Eksempel på noen som ikke har dette er sykehusene, her er det flere administrative enn leger. I departementene er det 27,4 prosent ledere mot 10 prosent ellers i arbeidslivet. Direktører er nødvendigvis ikke verdiskapende, det blir for mange ansatte som ikke utfører verdiskapning. I skolesystemet også. Dette må lederne følge med på! Og være i stand til å si fra om. Ellers går det ille.

Konflikt og følelser

Strengheten er ikke ubegrunnet. 7 av 10 norske ledere tar nemlig ikke tak i konflikter, men lar det bare gli, ifølge Thomstad. Han forteller at han ser en kulturell forskjell når det gjelder norske bedrifter.

– Jeg sitter i to styrer i samme firma, ett i den norske avdelingen og ett i den danske. Lederne i begge selskapene er følelsesmessig styrt. Med følelsesstyrt mener jeg at folk legger meninger i andres handlinger, de tolker. De personene som fungerer dårligst i en snuoperasjon, er de følelsesstyrte. Man må fjerne seg fra følelser og se på fakta. Selvfølgelig finnes det konspirasjoner i verden, men de aller, aller fleste i og rundt en bedrift i krise vil at det skal gå, de motarbeider deg ikke personlig. Igjen altså, bruk tallenes tale, se forbi følelsene, vær i stand til å si fra. Med moderne analyseverktøy får du oversikten.

Likviditet = Oksygen

I eksempelet vårt, kan vi nå se for oss at du har funnet ut at bedriften din er godt på vei ned i en krise. Du har brukt analyse - verktøyet ditt, du ser at nå går det rett vest og noe virkelig drastisk må til. Dere må snu.

– Første spørsmålet ditt må være: Har jeg likviditet? Det er oksygen, ikke sant. Regnskapet må du bare hive, og gå rett på balansen. Se om du har noe du kan få penger ut av. Sjekk lageret, eiendommer, biler, hva som helst. Realiser disse. Snu deg deretter til eierne og si: Hvem av dere har troen på oss, og vil putte inn penger, eller gi garantier? Få inn penger. Uten penger får dere ikke puste.

Hvem er med?

Du har nok sett det før: En bedrift er i krise, så de lager en ny og spenstig logo. – Hallo? Ny logo? Det betyr ingenting, sier Thomstad oppgitt.

– Det eneste som teller, er å ta tak i de ansatte. Du må starte med folk. Altså, hvis du tror på konseptet, få de andre til å tro på det også. For å klare dette, må du ta folk på alvor. Styret kan ikke sitte høyt oppe i etasjene og diskutere seg imellom. Involver de det gjelder. Som leder, kan du inspirere menneskene.

– Mange bedrifter sier: De ansatte er vår viktigste ressurs. Da ser jeg på budsjettet deres og spør, – Hvor står det hen? Det gjenspeiler seg ikke i det hele tatt der. Ofte er det bare floskler, noe man sier. I realiteten investerer de ikke i de ansatte. Men tar du folk på alvor, og får dem til å tro på det, så får du til alt. Når de ansatte skjønner de blir hørt, og tror på at det lar seg gjøre, kan de løfte det aller meste.

Thomstad, og kommer med et moteksempel fra idretten:

– Se på de fotball-lagene våre som overbetaler primadonnaspillerne. De burde sparke alle, vise dem budsjettet og si «dette er det vi har å spille for, vi må faktisk vinne for å betale regninger». Da hadde det blitt andre takter. Men jeg må legge til et forbehold; dette gjelder nok bare i Norge.

 – Det er ingen i hele verden som er like som oss. Jeg underviser også på handelshøyskolen i Hanoi, der er alder det viktigste for å få gjennomslag, og de bruker ledelse etter Confucius' prinsipper. Jeg vil hevde at norske bedrifter slik sett har den aller beste evnen til å snu seg. Vi er svært autonome. Autonomi er bra, men igjen så sliter utlendinger med at vi nordmenn hele tiden spør hvorfor, og ikke bare følger ordre. I tillegg til å ha de ansatte med, må du også tenke på ditt eget personlige supportteam, hjemmelaget. Er bedriften din i krise, må familien også være involvert.

– Og når de voksne i familien er involvert, ta barna med på en realitetsprat, i hvert fall om de er over 14. Fortell at pappa må selge hytta, bilen eller lignende, de må vite det og skjønne hva som skjer. Det er tallfestet at produktiviteten senkes med 40 prosent om ikke folk tas på alvor i bedriften.

– Folk vil også føle sorg. Det må takles på en god måte. Ved å involvere menneskene, har jeg en gang fått alle til å gå ned 20 prosent i lønn, i stedet for å sparke 20 prosent av dem. Da visste vi også at markedet ville komme tilbake igjen, og at vi da kunne gå opp i lønn på et senere tidspunkt. Slik reddet alle hverandres arbeidsplasser. Involvering er noe av det viktigste! Involverer folk i problemstillingen ved å intervju alle om hva som er viktig for dem. Husk at alle har forskjellig livssituasjon. Ta hensyn, så mye som mulig. Eksempel på en som er flink til det er Olsen i Stormberg: 25 prosent av hans ansatte har problemer, og bedriften går kjempebra.

Se fremover

Hva gjør du så for å forhindre flere kriser? Jo, ha alltid en plan B. Dere må vite hva som bør skje om dere mister deres største kunde, mener Tønnes Thomstad. Som eksempelet med laksenæringen som mistet Russland, men snudde seg mot andre markeder. Hva skjer hos dere, om rammebetingelsene endrer seg?

– Jeg syns Helge Lund og styret i Statoil gjorde en elendig jobb med dette, fordi de definerte seg som oljeselskap, mens de jo egentlig er et energiselskap. Du MÅ jobbe med alternativer. Den eneste linken de hadde til virkeligheten var brennstoffsalg, gjennom Statoil Fuel and Retail som de solgte til Canadiske Alimentation. Hvor er de når alle går over til elbil eller når andre endringer av kjøpsadferd skjer? 

– Vi mistet Word Perfect, som vi hadde 70 prosent av det nordiske markedet på. Ledelsen datt sammen i avmakt. Jeg tok med meg hele ledergruppa på samling. Der spurte jeg dem: Hva var det som gjorde dere til en suksess? Var det Word Perfect i seg selv? Nei, det var jo ikke det. Det var fordi de var flinke til å ta inn og løfte et produkt. Så året etter fant vi, og tok inn, auto-CAD, og snudde til overskudd på ett år. Vi brukte ikke tid på å gråte over WP. Det er viktig å fortsette med involveringen av dine medarbeidere, få signaler fra kunder og konkurrenter, og ha en kontinuerlig revisjon. – Følg med og vær ydmyk, det går fort utfor om du tror du er verdensmester.

Tønnes Thomstads aller første trekk, når han går inn i en kriserammet bedrift:

– Jeg ser på folka. Er det noen der som tror? Jeg lytter til dem, intervjuer dem. Deretter begynner vi på likviditeten og alt det andre. Det samme kan du egentlig gjøre med styret: Er det ingen som har flammer i øynene, bytt ut hele gjengen. Selv om det så klart er det beste å ha kontinuitet.

Lederen i en krise

Det aller verste for deg som er leder, er å miste troen på det du holder på med. Når alt virker svart og umulig, foreslår Thomstad å gå vekk fra situasjonen. Gå deg en tur, dra på stranda, og fokuser på at verden egentlig er fin. Se på det langt utenfra. Tenk på hvor heldige vi er, som bor i Norge.

– Se ting i perspektiv! Folk får panikk kun fordi de graver seg inn den negative situasjonen.  Om du skal lede folk, må du være glad i folk. – Ellers får du ikke troverdighet, og ingen løsninger. Og noe annet... hvor lenge tror du at du klarer å gå, om du må, uten mat og vann? 

– Om du er nødt, klarer du fire døgn. Og er vi to som går sammen, klarer vi enda lenger. Så om du får deg et buddysystem, finner noen du stoler på som du kan lene deg til i denne prosessen, tåler du mye mer og klarer mye mer. Likeledes, få medarbeiderne til å tro at de kan mer, så kan de det. Tenk på at vi mennesker leser gjennomsnittlig 300 ord i minuttet, mens potensialet er 20 000! 

Thomstad nevner at du med mental trening, nevro-lingvistisk programmering, kan la hjernen finne løsningen mens du sover. Om du innstiller deg på at du SKAL finne en løsning, da kan du gå deg en tur, eller ta deg en blund. Løsningen kommer garantert.

– Husk også at når vi er stressa, tar vi ikke frem kunnskapene. Skap et miljø som gjør at folk fortsatt har hjernekapasiteten i orden. Folk løper fort når du skremmer dem, men de finner ingen løsninger eller tenker særlig bra da.

Hvem spør du om hjelp?

Er bedriften din i krise, og du trenger noen innspill og litt støtte, hvem går du til da?

– Det er nok ikke så mange steder å gå til. Han understreker heller at du bør involvere styret ditt, eierne, og eventuelt andre investorer som har vist interesse for selskapet. I hvert fall ikke gå til banken! Det kan virke helt motsatt, de ser plutselig risikoen og strammer inn. Skaff heller ekstra likviditet når det går bra. Imidlertid finnes det noen gode ressurspersoner som kan hjelpe deg. 

Thomstad anbefaler å spørre noen som har vært i krise før, og kommet seg igjennom det; de vil høyst sannsynlig ha noen å anbefale som har hjulpet dem. Han anbefaler heller ikke å kontakte de store konsulentselskapene.

– Når det gjelder finansieringen – hvis du er i krise og har et godt forretningsfundament, bør du ta tak i investorene og eierne. I tillegg finnes det mange venture-selskaper og investeringselskaper. Har du et nordisk perspektiv, finnes en god del for de som har en verdi på mellom 100 millioner og 2 milliarder. For småbedrifter derimot, er det nok bare å selge hytta.

Thomstads viktigste kriterier for å klare seg, fra krise til suksess:

• Mindset. Du skal klare det.
• Realiser verdier, skaff likviditet.
• Involver medarbeiderne, alle som en.
• Utarbeid en konkret plan som involverer alle medarbeidere og hvilke tiltak som må til
• Hvis det skal sies opp, kom raskt på banen og si opp alle med en gang. Må dere gå ned 30 prosent så ta det meste av disse blant ledelsen. De verdiskapende må beskyttes i det lengste.
• Ha kontinuerlig oppdatering på hva som skjer. Lag en internettside eller lignende som alle kan se hver dag. Her deles suksesser og skuffelser. Husk: Ryktet er alltid verre enn virkeligheten.
• Utarbeid alternativer for forskjellige fremtidsscenarier. Vært forberedt.

Thomstads favorittbok om ledelse:

«Ledelse, organisasjon og kultur», Torodd Strands grundige bok på 600 sider tar for seg alle de viktigste forskningsresultatene om ledelse. Når det er sagt, mener jeg at de aller fleste ledere egentlig vet nok om ledelse, men de utfører det ikke! Det er som i ordtaket: Han kunne si hest på ti språk – og da han skulle ri kjøpte han en ku.