Arbeidskonflikten – en såpeopera

Såpeoperaen «Den Norske Operaen» vil ingen ende ta. Pressemeldingen om at operasjef Per Boye Hansen ikke får forlenget sitt åremål har utløst et mediedrama som utspiller seg i flere akter. Mens det første dolkestøtet ble utført av direktør Nils Are Karstad Lysø, har kunstneriske kollegaer fra operaen fulgt opp med stikk fra siden. Både operasjefens personlighet, lederstil og kunstneriske valg angripes. Operasjefen har stått uredd fram og forsvart seg både i presse og i brev til styret. Han har også fått støtte fra ulike hold i denne arbeidskonflikten: Operadirektører i utlandet og ledende musikere og kunstnere i Norge har framhevet hans teft og talent for opera og usedvanlige høye kunstneriske resultater.

Vi som står utenfor er vitne til en følelsesfylt, personlig og svært vanskelig arbeidskonflikt mellom en kunstnerisk leder og en direktør med bakgrunn fra næringslivet – som får god støtte av deler av den kunstneriske staben i media. Når tidligere operasjef Paul Curran kaster seg inn i debatten med stikk til den ene og den andre er dramaet fullkomment. Vi har å gjøre med et arrangert ekteskap mellom en administrativ direktør og operasjef, der den førstnevnte inviterer til duell på åpen scene i media. Så følger alle ingrediensene som hører med enhver opera: Lidenskap, hat og sjalusi, den svake mot overmakten, rettergangen og oppgjøret. Vi vet ennå ikke hvem som vinner denne prosessen. Derfor følger alle såpeoperaen med stor nysgjerrighet.

Vil alltid være misnøye

Det er vanskelig å forstå hvordan partene skal klare å samarbeide de kommende to årene. La oss prøve å heve blikket og trekke inn faglige perspektiv om ledelse. Det kan forhåpentligvis stoppe duellen, og kanskje forhindre at noen må gå før tiden. Operaen inngår i rekken av kunnskapsorganisasjoner som nå utgjør flertallet av både offentlige og private organisasjoner. Kompetanse og profesjonelle medarbeidere er den viktigste ressursen – viktigere enn den administrative staben. En opera kan overleve med mindre gode administratorer, men ikke med en halvgod operasjef eller mindre gode solister, musikere og kunstneriske ledere. Kunstnere som lever og ånder for faget sitt er det mange av, flere enn det er gode hovedroller til. Det vil til enhver tid, på enhver kunstinstitusjon over hele verden, være misnøye blant kunstnere fordi de ikke får de oppgavene eller rollene de synes de fortjener. Det samme gjelder i kunnskapsorganisasjoner, bare at i scenekunsten blir det enda mer synlig. Det er et dilemma og en utfordring, fordi noen ganger finner du ikke engang de flinkeste i eget hus.

Primadonnaledelse – et eget kunststykke

Profesjonelle spesialister på operaen har lang og høy utdannelse. De er sosialisert og utdannet i en elitistisk kunstnerisk ånd, mer enn andre spesialister. Mange kunstnere er utdannet til å tenke «L’art pour l’art» – kunsten for kunstens egen skyld – den er viktigere enn alt annet. Spesielt kunstnere på operaen tilhører en romantisk kunsttradisjon, hvor kunstnerne opplever seg som eliten, høyt hevet over administratorer og andre i samfunnet.

Fenomenet primadonnaer kommer fra kunsten, selv om de blomstrer i alle kunnskapsorganisasjoner. Primadonnaledelse, som Helle Hedegaard-Hein kaller det, handler om å lede flinke, meget selvbevisste, krevende og ledelsesfiendtlige kunnskapsmedarbeidere. Primadonnaledelse følger ingen oppskrift, men det handler om å anerkjenne og respektere sterke fagpersoner samtidig som du klarer å påvirke mot felles mål. Ledelse av kunnskapsmedarbeiderne er anerkjent som den vanskeligste lederoppgaven, som også krever faglig innsikt. Det betyr at en operadirektør bør kunne noe om opera og ballett for å få respekt og legitimitet. Vedkommende trenger ikke være en ekspert, men må ha noe innsikt i det som produseres. Nå er både operadirektøren- og sjefen i samme båt – de skal begge lede krevende medarbeidere. Spørsmålet er hvem som klarer det best?

Kunstleder – en oppgave uten fasit

Kunstnere lærer lite om ledelse, de er mer opptatt av kunst. Moderne ledelse forteller oss at kunnskapsledere bør være ydmyke, tjenende og relasjonsorienterte, fordi de er avhengige av kompetansen som de medarbeiderne besitter. Det praktiseres sjeldent i kunsten. Ikke bare fordi de ikke kan ledelse, men fordi de er elitistiske og setter kunsten over alt. Det kan føre til fantastisk kunst av sublim karakter, men at noen kunstnere alltid vil være misfornøyde. Areidsmiljøundersøkelser er en god indikator på hvor tilfreds medarbeiderne er, men det sier sjeldent noe om hvor tilfreds publikum er. Boye Hansen er avhengige av sine medarbeidere for å kunne fungere som operaleder, men han er også avhengig av å sette kvalitet i førersetet.

Operaledelse er et dilemma og en kunstøvelse hvor det finnes like mange svar som personligheter. Det finnes ingen fasit på oppgaven å være kunstleder, men noen klarer det bedre enn andre. Ballettsjef Ingrid Lorentzen klarer det tilsynelatende utmerket, selv om ingen ser ut til å notere seg at hun mestrer å praktisere moderne ledelse og produsere høye, kunstneriske resultater.

Klarer ledelsen å holde balansen?

Det er vanligvis kunnskapsspesialistene som leder organisasjoner som Den Norske Opera, med administrative direktører som støttespillere. Såkalt delt ledelse praktiseres i de aller fleste kunstneriske organisasjoner. Det praktiseres også på advokatkontorer, universitet og høyskoler, forskningsinstitusjoner og konsulentbedrifter. Den Norske Operas ledermodell er kontroversiell ved at den administrative direktøren sitter på toppen, over ballettdirektøren og operadirektøren. Modellen har fungert bra fram til nå, fordi Tom Remlov har klart balansekunsten primadonnaledelse. Spørsmålet er om modellen overlever dette åremålet? Og om det er operasjefen, direktøren eller modellen som forsvinner i prosessen.