Alle bedrifter, uavhengig av bransje, har en «kald» og en «varm» side. På den «kalde» siden ligger regler, retningslinjer, lover og forskrifter. Her ligger også andre strukturelle prosesser som legger føringer for måten vi utfører jobben vår. Prosedyrer, rapportering og annen administrasjon har vært, og er fremdeles, en sentral del av en leders oppgaver.

På den «varme» siden ligger alt det som vi med en fellesbetegnelse kan kalle relasjoner mellom mennesker. Her snakker vi om dialogen mellom leder og medarbeider (eller leder/ledere) som enten skaper engasjement, jobbglede, motivasjon og ståpåvilje, eller det motsatte. Den «varme» siden i bedriften handler i bunn og grunn om relasjoner og kommunikasjon, og setter krav til lederen nettopp på det å være en god relasjonsbygger, motivator og kommunikator.

Vi gjorde en undersøkelse for en tid tilbake der vi stilte et utvalg av ledere følgende spørsmål:

Spørsmål 1. Hvis du skal vurdere forholdet «kald» og «varm» side i din bedrift/avdeling, hvor føler du selv du har størst utfordringer/problem i din daglige jobb som leder? Resultatene viste at de aller fleste vurderte det til at de hadde cirka 20 prosent utfordringer på den kalde siden, og cirka 80 prosent på den «varme» siden.  «På den kalde siden ruller og går ting bra, og stort sett i faste mønstre. Her har vi kontroll. Men den varme siden er litt mer uklar... her er jeg usikker på hva jeg skal gjøre, og hvordan. Hva er rett og hva er galt her?». Dette var ett av de vanlige svarene vi fikk fra lederne.

Spørsmål 2. Hvor bruker du tiden din som leder? Altså, hvor stor prosent av arbeidstiden din går med til oppgaver på den «kalde» siden, og hvor stor prosent av tiden går med til den «varme» siden? Resultatene her viste at tallene ble snudd på hode; cirka 80 prosent av tiden ble brukt på den «kalde» siden, mens bare 20 prosent ble brukt på den «varme». Konklusjonen var altså at ledere bruker nesten all sin tid på rapportering, prosedyrer og annen strukturell administrasjon, mens de virkelige utfordringene (som krever oppmerksomhet) blir nedprioritert. I samtaler med lederne kom det videre frem at mange (bevisst eller ubevisst) tok med seg problemet fra den «varme» siden og forsøkte å løse det på den «kalde» siden. Et enkelt eksempel kan være en personalkonflikt som da blir forsøkt løst ved å lage nye eller flere prosedyrer/regler.

Forskning (mer grundig enn vår undersøkelse) på samme tema viser tilsvarende tendens. Ledere er mer opptatt av management/administrasjon (kontroll, overvåking, regler, prosedyrer, rapportering etc.) og for lite «leadership» (skape felles prestasjoner, motivere, diskutere mål- og strategi, være til stede for medarbeiderne, gi tilbakemeldinger, løst konflikter, dyrke fellesskapet etc.).

Er det slik at vi selv velger bort utfordringene på den «varme» siden som leder, eller er det kravene fra bedriften og omgivelsene som binder oss opp i et nett av strukturell administrasjon?

 «Konklusjonen var altså at ledere bruker nesten all sin tid på rapportering, prosedyrer og annen strukturell administrasjon, mens de virkelige utfordringene (som krever oppmerksomhet) blir nedprioritert».

Mange hevder at det å være en administrator er enklere, fordi de da i større grad kan bruke fagkunnskapen sin. Her er det trygt å være, 2 + 2 blir alltid 4. Vi har også lært fra barndommen av at noe er rett og noe er galt. Derfor søker vi ofte mot (også i voksen alder) de verifiserbare prosessene, det som kan dokumenteres som «korrekt». Her er mestring og kontroll viktig. Vi vet også at mange har blitt ledere nettopp på grunn av sine fagkunnskaper. Dermed blir det også enklere å utføre denne delen av lederoppgavene.  For mange handler det altså om at deres fagkunnskap og personlige egenskaper styrer deres valg av oppgaver, og videre hvilke saker de prioriterer og nedprioriterer.

(Men) vi vet også at ledere slites mellom ulike krav og forventninger i lederrollen. Ledere i dag blir ofte pålagt høy grad av resultatorientert fokus (budsjettoppnåing, salgs- og markedsandeler etc.) og blir målt på enkle og synlige variabler. Ut i fra dette vokser det frem en resultatorientert adferd, der den administrative biten får høy prioritet. Oppgaveorienterte ledere blir dermed mer styrings- og kontrollorientert. Medarbeidere på lavere nivå er kanskje ikke like opptatt av bunnlinjen i selskapet, de ønsker en leder som har en relasjonsorientert adferd. En leder som ser medarbeideren, skaper gode og effektive team, og som klarer å hente ut potensialet i hver enkelt. Kunnskapsmedarbeideren ønsker ikke å bli fortalt hvordan han/hun skal utføre arbeidet gjennom faste strukturer og retningslinjer. Kunnskapsmedarbeideren ønsker relasjonsledelse slik at de kan utvikle sitt kreative potensial og bli dyktige analytiske teamdeltakere/ledere med et naturlig fokus på samarbeid.

«Oppgaveorienterte ledere er styrings- og kontrollfokusert og involverer seg mest i måten underordnede gjør jobben sin på, mens relasjonsorienterte ledere er opptatt av personlig utvikling, miljø og trivsel».

På bakgrunn av de funnene nevnt ovenfor, som sier noe om hvor problemene oppstår og hvor vi bruker tiden vår som leder, er det innlysende at norske ledere i dag trenger påfyll på den «varme» siden. Vi må utvikle ledere som er i stand til å takle problemene der de oppstår (80 prosent!), og gjøre de trygge i denne delen av lederrollen. Ledere må hjelpes og ofte «dyttes» til å vurdere mer kritisk sin egen tenking og utøvelse av lederskapet. Ledere må ha selvinnsikt, men mest av alt selverkjennelse i forhold til sine personlige egenskaper og adferd. Her må de tørre å utfordre seg selv, gå ut av komfort-sonen og oppsøke de situasjoner der det kanskje ikke finnes noe fasit. En leder som lykkes vil være en person som klarer å balansere mellom «management» og «leadership», mellom «kald» og «varm» side, kunne mestre utfordringene på begge sider og prioritere de områdene som til enhver tid trenger det.

10 tips:

• Bruk 80 prosent av tiden i dialog med andre
• Fokuser på positiv kommunikasjon
• Utfordr din egen tenkemåte
• Vær sjenerøs og raus
• Gi tilbakemeldinger
• Ha et sterkt forankret verdisyn
• Skap et miljø med åpenhet og tillit
• Hard på sak, myk på person
• Vær tydelig på visjoner og mål
• Vær alltid åpen for innspill

Tekst: Richard Hodnefjell, daglig leder av Garuda Utvikling AS og programansvarlig for Garuda Lederskole på Solstrand – www.garuda.no Lenke til et annet nettsted.