Etter intense forhandlinger er du svært fornøyd med deg selv. Du klarte å lande en avtale gjennom et kompromiss med motparten. Sjefen din spør deg om hvordan forhandlingen gikk, hvorpå du svarer; «Det gikk veldig bra! Motparten fikk ikke det de ønsket, og forresten, det gjorde ikke vi heller»

Dette ser ut til å være gjennomgangstonen i svært mange forhandlinger i norsk næringsliv, og er selve karakteristikken på forhandlinger mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene. Partene kommuniserer og markerer sine forventninger i forkant av forhandlingene, og så ender de opp med en løsning midt i mellom. Altså et kompromiss. Man skulle nesten tro at partene har gått den samme skolen og bygget opp det samme retoriske repertoaret. Noe misforstått har man, tradisjonelt, anerkjent mennesker som tør å stå på krava og argumentere hardt for egne saker, som gode forhandlere. I enkelte situasjoner kan dette være riktig å gjøre, men ikke som fast utgangspunkt og predefinert forhandlingsfilosofi. I realiteten handler dette om manglende ferdigheter og forhandlingskompetanse. Man har låst seg i tradisjonstenkning og etablerte mønstre man ikke kommer ut av.

Jo da, det er rimelig å tenke at man skal gi og ta i forhandlinger. Samtidig er det viktig å påpeke at det, som oftest, finnes bedre løsninger der begge parter kan få mer ut av forhandlingen uten at motparten betaler gildet. Det fordrer at partene ikke starter forhandlingen med å kommunisere kravene og at tilliten mellom partene er god. Samtidig kreves det at partene har en klart definert forhandlingsstrategi, har gode relasjonelle ferdigheter og har trent på forhandlingen i forkant. Noen eksempler på dette ble beskrevet i artikkelen «Forhandlinger- Et psykologisk spill på lykke og fromme»

Forhandlinger er uten tvil en av de viktigste ferdighetene vi trenger å mestre. Allikevel er dette et av de minst fokuserte områdene i de akademiske programmene på Bachelor og Masternivå. Dette bildet endrer seg lite når studentene, etter hvert, begynner å jobbe for en virksomhet. Av virksomheters gjennomsnittlige investeringer i kompetanseutvikling, står utvikling av Forhandlingskompetanse for mindre enn 1 %! (Peter Frendsdorf- Negologic, 2010). Når man i tillegg, tar i betraktning, at de færreste virksomheter har en tydelig definert og forankret forhandlingsstrategi, forstår vi at det er mye å hente på området. Noen få virksomheter har tatt konsekvensen av dette og satt utvikling av forhandlingskompetanse i system. NSB Konsernet har startet på denne reisen. NSB har etablert et tydelig rammeverk for gjennomføring av forhandlinger. Rammeverket beskriver prosessen for gjennomføring av forhandlinger og hvilke elementer som skal hensyn tas. I tillegg har de satt i gang en opplæringsprosess som gjør de ansatte i stand til å forstå hvordan rammeverket skal brukes. Opplæringsprosessen er i tillegg koblet til konsernets strategiprosesser og forretningsmål. Effektene av dette er bl.a. at resultatet av selskapets forhandlingsprosesser ikke avhenger, i så stor grad, av hvilke personer som forhandler på vegne av konsernet.