Trygghetssirkelen

Konseptet «Circle of Security» ble utviklet av amerikanske psykologer for å hjelpe foreldre med å styrke trygg tilknytning hos små barn. Forskning innen utviklingspsykologi viser at nettopp trygg tilknytning er en av de viktigste faktorene for god psykisk helse og et robust selvbilde senere i livet.

Når foreldre er utrygge, kan det bidra til ambivalent eller i verste fall desorganisert tilknytning. Mennesker med store tilknytningsvansker har ofte psykiske utfordringer, nettopp fordi de mangler en grunnleggende opplevelse av å være trygge og verdifulle. En overbeskyttende forelder kan for eksempel, i beste mening, hemme barnets utforskertrang. Barnet lærer da: «Verden er farlig. Det er tryggest å holde seg nær.» En annen kan reagere med sinne når barnet ikke gjør som forventet. Barnets tolkning kan bli: «Hvis jeg ikke gjør som den andre vil, mister jeg kjærlighet.» Over tid kan barnet begynne å ofre egne behov for å sikre tilhørighet.

Trygghetssirkelen beskriver barns atferd ut fra to grunnleggende behov: behovet for å utforske og mestre, og behovet for tilhørighet og nærhet. Barnet beveger seg bort fra omsorgspersonen for å utforske verden, men vender tilbake når det trenger trygghet. Når det har «ladet opp» med varme og støtte, går det ut igjen for å lære og prøve. Slik fortsetter bevegelsen, i en sirkel, så lenge barnet opplever trygg tilknytning.

Fra trygghetssirkelen til sirkelen for jobbengasjement

For de aller fleste går det mer eller mindre bra med tilknytningen. Men noen kan streve mer med trygghet, selvfølelse og indre sikkerhet. De kan trenge lengre tid for å føle seg trygge i en ny jobb, eller ha behov for tydeligere og hyppigere tilbakemeldinger for å justere innsats og forventninger. Når vi som ledere forstår slike sammenhenger, kan vi i større grad tilpasse lederatferden til den enkelte. Det forutsetter at vi faktisk kjenner medarbeiderne våre, og investerer i relasjonen.

La oss fortsette tankeeksperimentet: Du er blitt voksen, har utdannelse og arbeidserfaring. Du har opplevd ulike former for ledelse. Noen erfaringer har gitt deg trygghet og vekst, andre kanskje det motsatte.

Tenk deg at du får en leder som tar seg tid til å bli kjent med deg. En som spør hva du er god til, hva du brenner for, hvilke mål du har satt deg, og hva som hindrer deg i å nå dem. Du får rom til å dele tanker og ambisjoner, og møter en person som forsøker å forstå din situasjon og vil deg vel. Gradvis vokser tryggheten. Du våger å ta på deg større utfordringer, fordi du vet at du kan komme tilbake for støtte, sparring og ærlig tilbakemelding. Er det for idealistisk, eller er det slik god ledelse faktisk kan være?

Det er dette vi mener med en coachende tilnærming. Målet er å hente frem ressursene som allerede finnes i mennesket, slik at det kan blomstre og våge, uten å lammes av frykt for å feile. Som voksne beveger vi oss ikke lenger bare i en trygghetssirkel, men i en «jobbengasjementsirkel». Lederen blir både trygg base, heia-gjeng og tydelig målstyrer, samtidig.

Musa i labyrinten

I 2001 gjennomførte psykologene R. Friedman og J. Foster et eksperiment der deltakerne fikk en tegning av en labyrint med en mus. Oppgaven var enkel: Hjelp musa ut. Det fantes to versjoner. I den ene ventet et stykke ost utenfor labyrinten, en positiv og løsningsorientert ramme. I den andre var labyrinten identisk, men en ugle svevde truende over musa, målet var å unngå fare.

Alle deltakerne løste oppgaven. Men forskjellene viste seg i etterkant. Da de senere ble testet i kreativitet, scoret «ost-gruppen» dobbelt så høyt som «ugle-gruppen». De som hadde jobbet under trussel, ble mer forsiktige, mer unnvikende og mer opptatt av hva som kunne gå galt. De tenkte smalere, vurderte færre alternativer og var mindre fleksible i neste oppgave.

Eksperimentet peker på noe helt sentralt i en coachende lederstil: Den samme oppgaven kan utløse helt ulike mentale prosesser, avhengig av om vi styres av tiltrekning eller av frykt. Når målet oppleves som noe vi ønsker å oppnå, aktiveres hjernens belønningssystemer. Når målet er å unngå feil eller kritikk, aktiveres unnvikelsessystemene.

Sagt enkelt: Trygge medarbeidere søker å skape. Utrygge medarbeidere søker å unngå.

En coachende lederstil handler derfor ikke om «snillhet», men om å bygge et miljø der mennesker våger å tenke bredt, ta initiativ og bruke hele sitt kreative handlingsrom. Det er der kreativitet, glede og inspirasjon får reell plass.

Det coachende budskapet kan formidles slik:

Jeg vet hvem du er og hva du kan, og jeg setter pris på deg som menneske.

Jeg støtter målene dine og gir deg tydelig informasjon og rammer som gjør det mulig å lykkes.

Jeg møter deg med respekt og oppriktig interesse, både for oppgavene dine og for deg som person.

Jeg ønsker tilbakemelding fra deg, enten det gjelder forbedringer, ideer eller det som ikke fungerer.

Jeg har tillit til deg og tror på viljen din til å gjøre en god jobb.

Hvis du som leder vil skape en god sirkel for jobbengasjement, bør du stille deg selv noen ærlige spørsmål:

Ser jeg hele mennesket, både styrker og sårbarhet?

Evner jeg å sette meg inn i den andres situasjon og ha tillit til at vedkommende kan finne gode løsninger?

Er jeg tydelig nok på mål, retning og forventninger?

Klarer jeg å kombinere støtte og styring – uten at det ene svekker det andre?

Når vi lykkes med å bygge en relasjon preget av tillit og tro på vekst, skaper vi et miljø der medarbeidere våger å komme med ideer, forslag og initiativ. Da blir engasjement ikke noe vi etterspør, men noe som oppstår.

Omsorg og styring

En coachende lederstil betyr ikke at du skal være taus eller uten egne meninger. Den handler om å være raus med informasjon, tydelig på mål og forventninger, og konsekvent i oppfølgingen. Du forklarer hvorfor tiltak settes i verk, du skaper forutsigbarhet gjennom jevnlig dialog, og du inviterer til tilbakemeldinger. Samtidig står du stødig i rollen: Du viser omsorg og utøver god styring, på én og samme tid.

Forskning støtter dette. Professorene Bård Kuvaas og Anders Dysvik ved Handelshøyskolen BI har gjennom store studier og metaanalyser vist en tydelig sammenheng mellom ledelsesatferd og driftsresultater. De mest lønnsomme virksomhetene kombinerer struktur og retning med ekte omtanke for menneskene. Det er nettopp denne balansen som skaper både prestasjon og helse.

Ønsker du å levere begge deler, omsorg og styring, må du bli godt kjent med medarbeiderne dine. Behovene varierer. Som Dysvik formulerer det i en forelesning: «Noen trenger bare en tommel opp som tilbakemelding, mens andre trenger to timer på fanget for å oppleve det samme, nemlig støttende ledelse.» Poenget er ikke mengden oppmerksomhet, men den psykologiske opplevelsen av å bli møtt.

Over tid og gjennom kontinuerlig oppfølging kan du som leder bidra til å bygge den tryggheten hver enkelt trenger for å utvikle seg optimalt. Slik kan ledelse i seg selv bli et helsefremmende tiltak, forsterket gjennom innsikter fra positiv psykologi og bevisst relasjonsarbeid.

Positiv psykologi – ressurser versus belastninger

Den positive psykologien stiller et annet spørsmål enn den tradisjonelle, patologiske tilnærmingen. I stedet for å spørre «Hva er det som feiler deg?», spør den: «Hvorfor holder noen seg friske, og hvilke ressurser bidrar til god helse?» Perspektivet flyttes fra problem til potensial.

Forskning peker særlig på noen sentrale ressurser:

– Å oppleve mening i livet og i arbeidet
– Å være engasjert i noe som er viktig og større enn en selv
– Å erfare «flow» – å være oppslukt av en oppgave med læring, mestring og kontroll
– Å kunne glede seg, være positiv og hente energi i hverdagen
– Å ha god sosial støtte og tilhørighet

For ledere og HR betyr dette et tydelig ansvar: Å legge til rette for et arbeidsmiljø der medarbeidere får bruke sine styrker, samtidig som unødvendige belastninger reduseres. Det handler både om å dyrke ressursene, og om å dempe stressfaktorene.

Gjennom systematisk kartlegging av ressurser, behov og stressbelastninger kan virksomheten få verdifull innsikt i hvordan den best kombinerer god styring med god nok omsorg. Det ene uten det andre gir ubalanse.

Kort sagt: Relasjonen du bygger til medarbeiderne dine, former den psykologiske opplevelsen av arbeidsmiljøet. Litt slik vi en gang lærte å gå, vi falt, reiste oss og prøvde igjen. Forskjellen var at vi hadde en støttende heia-gjeng rundt oss. Som leder kan du være nettopp det, en trygg base som gjør det mulig å våge.

12 grep for å skape en sunn virksomhet med friske og engasjerte ansatte

– Forklar mål og delmål regelmessig. Gjenta retningen helt til alle forstår hva som skal oppnås, og hvorfor.

– Kommuniser strategi slik at den skaper forankring, forståelse og forpliktelse, de tre F-ene.

– Involver medarbeidere i å utvikle løsninger. Eierskap skapes gjennom deltakelse, ikke gjennom informasjon alene.

– Kartlegg og bruk ressursene i organisasjonen. Se styrkene før du leter etter svakhetene.

– Finn ut hva som stresser den enkelte, og inviter til dialog om individuelle tiltak der det er mulig.

– Gi kvalitativ tilbakemelding. Ikke karakterer, men konkrete observasjoner som viser hva som fungerer, og hva som kan utvikles.

– Skap tydelige rammer og samtidig handlingsrom. Autonomi innenfor klare grenser gir ansvarlighet.

– Styr med omhu. Vær tydelig på forventninger, og vis oppriktig glede når fremgang skjer.

– Våg å være menneske. Autentisitet skaper tillit, du leder mennesker, ikke funksjoner.

– Si unnskyld når du gjør feil. Det svekker deg ikke, det styrker relasjonen.

– Stopp opp og marker små seire. Felles feiring bygger tilhørighet og energi.

– Praktiser en coachende lederstil. Når du kjenner trangen til detaljstyring, stopp opp og spør: Skaper dette utvikling, eller usikkerhet?

Dette handler ikke om «snill ledelse», men om klok ledelse, der omsorg og styring virker sammen.

Dette kan du gjøre videre