Etter å ha pratet med hundrevis av HR-direktører og toppledere om ledelse og lederutvikling, slår det meg at det er ganske vanlig å rekruttere ”beste fagperson” inn som førstegangsleder, med en antagelse om at dette er et godt valg. I etterkant av forfremmelsen ser man ofte en veldig faglig- og oppgaveorientert leder – fremfor en leder som er opptatt av å lykkes gjennom og med andre. Burde man ikke da tenke annerledes?
Det er stor forskjell på jobbinnholdet til en fagperson og til en leder, for mens fagpersonen løser faglige problemstillinger av ulik karakter og kompleksitet, sørger lederen for at ens ansatte trives, at de jobber effektivt med det de skal og at de utvikler seg selv og sin kompetanse. Fagpersonen lykkes dersom han/hun gjør en god jobb, mens lederen lykkes gjennom andre – kort fortalt.
Vi vet at indre motivasjon er avgjørende for at man skal lykkes i en jobb – helt uavhengig av rolle. I tillegg må en suksessfull person ha de rette kvalifikasjonene, til å gjøre en god jobb. ”Beste fagperson” synes oppgavene sine er morsomme og trives med å løse utfordringer og utføre arbeidet på optimal måte. Dette skyldes ofte at fagpersonen valgte å studere nettopp dette faget på Høyskole eller Universitet og at fagpersonen søkte på akkurat denne rollen når vedkommende ble rekruttert inn i stillingen.
Mange norske virksomheter, synes å anta at en indre motivert fagperson også vil være en indre motivert leder. Men med to så forskjellige roller så skal man være forsiktig med å trekke konklusjoner uten videre undersøkelse. Det er viktig å få avklart at en lederkandidat faktisk er motivert for lederrollen, og dermed den fokusendring jobben innebærer, før man forfremmer ”beste fagperson”. I samtlige bransjer har jeg fått erfare ledere som egentlig fungerer og liker seg best som fagperson, og som egentlig kun er leder på organisasjonskartet.
Endret jobbinnhold innebærer også endrede kvalifikasjonskrav, og selv om ”beste fagperson” har svært gode forutsetninger for å gjøre en god jobb som individuell bidragsyter, har ikke vedkommende nødvendigvis de beste forutsetningene for å være en god leder.
Det er betydelig forskjeller både i fokus og kvalifikasjonskrav på de to rollene, og den indre motivasjonen for hver av de to rollene er ofte forskjellig. Dette er god grunn til å undersøke grundig før en forfremmelse, slik at neste leder faktisk er leder og ikke bare en ”superfagperson” med personalansvar.
Hvilke alternativer har vi så for ”beste fagperson”, når vedkommende nå ikke kan forfremmes som leder? Vi vet at alle mennesker motiveres av fremgang, utvikling og anerkjennelse, og en forfremmelse med mer ansvar, mer kompleksitet og mer innflytelse representerer nettopp dette for mange. Et åpenbart alternativ til forfremmelse på den tradisjonelle ”lederstigen”, er en forfremmelse på ”fagstigen” – slik at ”beste fagperson” blir den ”superfagpersonen” som vedkommende kanskje aller helst vil være. Og da hvorfor ikke rekruttere ”beste leder” inn som neste leder?
Typiske krav til fagperson:
- Sette og kommunisere tydelige mål for seg selv
- Ha solid faglig innsikt og forståelse for faget
- Kunne jobbe effektiv, smart og strukturert
- Være lidenskapelig engasjert i faget og oppgavene
- Kunne samarbeide godt med andre
- Kunne videreutvikle og utfordre seg selv
Typiske krav til leder:
- Sette og kommunisere tydelige mål for andre
- Ha tilstrekkelig faglig innsikt og solid helhetsoversikt
- Kunne organisere arbeidet og få andre til å jobbe effektiv, smart og strukturert
- Være lidenskapelig engasjert i de ansatte og deres trivsel
- Kunne få andre til å samarbeide godt med hverandre
- Kunne videreutvikle og utfordre andre
Tekst: Mats Kristensen Foto: privat
