Derfor velger kunden deg – selv når produktet er likt

Ifølge Katarina Lalander Hamnes skaper god kundeservice trygghet, trivsel og lojalitet. Det avgjørende spørsmålet er derfor enkelt: Hvorfor skal kunden velge deg, når konkurrenten kan tilby det samme?

Valgmulighetene er flere enn noen gang. Nettopp derfor blir opplevelsen avgjørende.

– Gjennom god kundeservice gir du kunden en merverdi. Hva den merverdien består av, varierer – både ut fra hva du leverer, og hvordan kunden opplever det. For noen handler det om at det er raskt og enkelt å handle. For andre handler det om kompetansen du møter dem med. Eller hvordan du følger opp etterpå.

Hun trekker frem et konkret eksempel:

– Sist jeg byttet bil, valgte jeg et nytt merke. Ikke fordi jeg var misfornøyd med bilen, men fordi jeg ikke fikk den servicen jeg forventet. Det samme gjelder i hverdagen. Jeg kan kjøpe det samme plagget i flere butikker, men jeg vet hvor jeg helst går. Det handler om hvordan jeg blir møtt, kompetansen, evnen til å løse problemer og hvordan det føles å være kunde der.

God kundeservice påvirker også hva slags kunde du møter.

– Når kunder kommer tilbake med en positiv innstilling, blir jobben din enklere. Men hvis de bærer med seg dårlige erfaringer, møter du noe helt annet. Da kommer de med «piggene ute», ofte med frustrasjon som har bygget seg opp over tid.

Hun peker på at dette gjelder alle bransjer:

– Mange sier de ikke har kunder, men pasienter, brukere eller klienter. For meg er det det samme. Alle som møter virksomheten din, har en opplevelse, og den opplevelsen avgjør hva de gjør neste gang.

Kundeservice former kulturen – ikke bare kundeopplevelsen

Kundeservice handler ikke bare om hva kunden opplever. Den former også hvordan organisasjonen fungerer internt.

– Kundeservice er viktig fordi den bygger kultur. Det handler ikke bare om kunden, men også om hvordan kolleger møter hverandre i hverdagen. I en sterk servicekultur hjelper medarbeidere hverandre på tvers av avdelinger, fordi de forstår at det til syvende og sist påvirker kundeopplevelsen.

Samtidig påvirker det motivasjonen hos den enkelte.

– Det å yte god service gir en umiddelbar respons. Du merker at det du gjør betyr noe. De fleste mennesker trenger den bekreftelsen. Tenk deg å gå på jobb i 40 år uten å få positiv respons på innsatsen din. Da havner du raskt i det jeg kaller «amøbe-modus».

Hun beskriver det som en tilstand mange virksomheter kjenner igjen:

– Amøbemodus kjennetegnes av passivitet, arroganse og liten fleksibilitet. Du gjør det du må, men ikke mer. Og da forsvinner både initiativ og engasjement.

Poenget er enkelt, men krevende i praksis:

– Servicekultur er som et ekteskap. Du må jobbe med det. Du må anstrenge deg. Og du må av og til overraske.

Dette skaper dårlig kundeservice – og hvorfor det ofte starter i ledelsen

De fleste har opplevd dårlig kundeservice. Forskjellen i dag er hvor raskt konsekvensene kommer, og hvor langt de sprer seg.

Ifølge Katarina Lalander Hamnes er det flere mønstre som går igjen i virksomheter som ikke lykkes:

– Dårlig kundeservice kjennetegnes ofte av lav kunnskap hos ansatte, svak tilrettelegging av kundemøtet og holdninger som ikke er gode nok. Men det handler også om ledelse. Mange ledere har fjernet seg for langt fra den daglige driften, og mister dermed innsikten i hva kundene faktisk opplever.

Hun beskriver dette som en «ordremottakerkultur»:

– I en slik kultur venter medarbeiderne på beskjed. De gjør det de blir bedt om, men ikke mer. Problemet er at kundens behov sjelden passer inn i standardiserte svar.

Mange forsøker å løse dette med rutiner og servicestandarder.

– «Si dette, gjør dette» fungerer dårlig i praksis. Da får du en organisasjon som blir både blind og døv for det som faktisk skjer i møtet med kunden. Spørsmålet du må stille er: Hva er kundens behov, og hva er egentlig problemet som skal løses?

En av de største fallgruvene er at virksomheter blir «husblinde».

– Vi tror kundene forstår det vi forstår, kan det vi kan. og liker det vi liker. Det gjør de ikke. Derfor må medarbeiderne lære å se kunden som individ. God service handler ikke om hvem du er som ansatt, men om hvem kunden er.

Samtidig har spillereglene endret seg:

– Spredningen av kundeopplevelser er enorm. Negative opplevelser kan nå svært langt på kort tid. Samtidig er det en fordel at også gode opplevelser deles mer enn før. Det gir store muligheter for de som faktisk leverer godt.

Ledelse som merkes i kundemøtet

Det er lett å legge ansvaret på ansatte når kundeservicen svikter. Men i praksis starter det ofte et annet sted, i ledelsen. Ifølge Katarina Lalander Hamnes må ledergruppen først bli enige om hva de faktisk vil oppnå, og deretter sørge for at retning, forventninger og mening er tydelig i hele organisasjonen.

– Jeg pleier å ta utgangspunkt i merkevareplattformen, hvis virksomheten har en de er fornøyd med. Den er et lederverktøy som altfor mange ikke bruker aktivt. Mange tenker på merkevare som markedsføring, men det er jo i praksis et styringsverktøy. Utfordringen er å få verdier og visjon til å leve i hverdagen,  ikke bare stå på papiret. Live and love the brand!

Hun er tydelig på at ledere må nærmere virkeligheten:

– Som leder bør du «gå» kundens vei. Oppleve det kunden opplever, steg for steg. Det er slik du forstår hva som faktisk fungerer, og hva som ikke gjør det. Målet er ikke bare å levere det kunden forventer, men å skape en opplevelse som blir sittende igjen.

For det er nettopp her mange virksomheter taper:

– Hvis kunden går ut døren og tenker «det var greit nok», er du raskt glemt.

Samtidig handler mye om det som skjer i det daglige:

– Som leder må du sørge for at driften fungerer. Fjerne «sand i maskineriet». Det er en kontinuerlig oppgave. Det kan være små detaljer som en stresset leder overser, men som for en ansatt utgjør en stor forskjell i møte med kunden.

Hun understreker også betydningen av kompetanse:

– Det holder ikke å ha nok folk på jobb. Du må ha de riktige folkene. Medarbeidere som kan faget sitt, som er trygge og selvstendige, og som får tydelige krav til kunnskap og kvalitet.

Myndighet og ansvar – der det ofte stopper opp

Å skape god kundeservice handler ikke bare om vilje, men om hva medarbeiderne faktisk er i stand til å gjøre i praksis.

– Ledere må gripe tak i avvik. Det betyr å lære opp medarbeidere til selv å oppdage hva som fungerer, og hva som ikke gjør det. De må lære å se, lytte og forstå situasjoner underveis. Hvis ikke, ender lederen opp med å løpe rundt og rette feil, med holdningen «jeg gjør det selv, så blir det riktig».

Konsekvensen er en organisasjon som aldri tar eierskap:

– Da gjør medarbeiderne så godt de kan, i beste fall. Men de tar ikke initiativ, fordi de ikke er trygge på hva de har lov til.

Derfor peker hun på ett område mange ledere overvurderer:

– Myndighet. Hva kan den enkelte faktisk gjøre i en klagesituasjon, uten å spørre en leder?

Dette er ofte mindre tydelig enn mange tror:

– Mange ledere mener de har avklart dette. Men når jeg går inn i virksomheter og spør de ansatte, er de ofte usikre. De vet ikke hvor grensene går, og da velger de heller å gjøre minst mulig.

Resultatet er tregere prosesser, svakere kundeopplevelser, og frustrerte medarbeidere.

Slik bygger du kundeservice i praksis – fra rekruttering til hverdagsledelse

Katarina Lalander Hamnes har jobbet med en rekke virksomheter som ønsker å løfte kundeservicen. Erfaringen hennes er tydelig: Arbeidet starter tidligere enn mange tror, allerede i rekrutteringen.

– Still krav til kunnskap fra start. Vær konkret på hva medarbeidere må kunne før de møter kunden. Test det, og gi gjerne en praktisk oppgave før første arbeidsdag.

Hun peker også på hvordan ledere kan bruke medarbeiderne mer aktivt i utviklingen:

– La medarbeidere skrive sin egen attest. Det gir et godt utgangspunkt for samtaler om ansvar, utvikling og forventninger.

Verdier må ikke bli hengende på veggen:

– Hvis «glede» er en viktig verdi, må det vises allerede i rekrutteringen. Kandidaten må forstå hva det faktisk betyr i praksis.

Trening er avgjørende, også for erfarne medarbeidere:

– Øv på konkrete situasjoner fra hverdagen. Hva sier du, og hva gjør du, når noe uventet skjer? Mange er rett og slett for lite trent i å kommunisere med kunder. Det gjelder ikke bare nye ansatte – også de som har jobbet lenge, kan ha godt av en oppfriskning.

Hun understreker at kundeservice ikke er et engangstiltak:

– Service er ferskvare. Du må jobbe med det kontinuerlig. Små «servicedrypp» i hverdagen fungerer bedre enn store løft én gang i året.

Eksempler kan være:

– korte servicemøter på 10–15 minutter
– deling av gode kundeopplevelser fra uken som har gått
– små påminnelser som løfter frem ønsket atferd

– Du kan også gjøre det litt mer lekent. For eksempel med en «servicebingo» som utfordrer medarbeidere til å yte det lille ekstra.

Tilbakemeldinger spiller en nøkkelrolle:

– Gi konstruktive tilbakemeldinger, og gjerne skriftlig når noe er gjort bra. Det forsterker læring og motivasjon.

Til slutt trekker hun frem ett grep mange undervurderer:

– Bruk «hemmelig kunde». Eller la egne ansatte teste konkurrentene. Det gir ofte et ærlig bilde av hvordan dere faktisk oppleves, og hva dere kan lære av andre.

Dette kan du gjøre videre

For ledergrupper:

De fleste ledergrupper tror de vet hvordan kundene opplever virksomheten. Få har faktisk testet det.

– Hvor mister dere kunder, uten å vite det?
– Hvor stopper det opp i kundereisen?
– Hva gjør ansatte når noe går galt?

Konkret grep: Velg én kritisk kundereise. Gå den sammen – steg for steg – og identifiser tre punkter der dere skaper friksjon. Bestem hvem som eier forbedringen – og når det skal være løst.

For deg som leder:

Du kan ikke lede en kundeopplevelse du ikke selv har kjent på.

– Når var sist du opplevde din egen virksomhet som kunde?
– Hvor måtte du vente, lete eller tilpasse deg systemet?
– Hva ville fått deg til å velge bort din egen bedrift?

Konkret grep: Test én kundeopplevelse anonymt denne uken. Ikke analyser – opplev. Velg én ting som ikke er godt nok – og fiks det umiddelbart.

Dette er testen:

Hvis kunden går ut døren og tenker «det var greit nok»
→ da er du allerede i ferd med å bli valgt bort.

Hva gjør du med det – i dag?