For sent ute
Problem
Mange ledere agerer ikke tidlig nok. «Det ordner seg sikkert». Man lar de ansatte må selv bære ansvaret for å møte de konflikter de står i. Mange ledere kvier seg for å møte konflikter Åpnes i nytt vindu. – dels fordi vi har en smerte-unnvikende kultur i Norge. En misforstått form for «myndiggjøring».
Løsning
Gå inn så snart du får kjennskap til uoverensstemmelsen. Ikke nødvendigvis som dommer eller megler, men som nysgjerrig: «hvordan går det med ….?» «Hva er problemet»? «Er det noe jeg kan bidra med»? osv. Spør gjerne etter fakta: handlinger og ord. Det er i utgangspunktet nøytralt. Og for all del: spør begge parter. Like nøytralt.
For sterk reaksjon
Problem
Mange ledere agerer for sterkt når de endelig kommer på banen. De skal vise «handlekraft». Det bidrar lett til å eskalere konfliktnivået. «Nå må vi ta denne mobbingen på alvor». Kanskje setter man i gang en faktaundersøkelse eller «arbeidsmiljøundersøkelse». Det er sjelden lurt. Det kan lett involvere større deler av arbeidsplassen, som gjerne fører til at man tar parti, og søker å plassere skyld: aggressor og offer.
Løsning
I første omgang bør en la de involverte snakke ut, og bare lytte. Hva er den konkrete adferd som skaper splid? Hvilke følelser og behov kan ligge bak – hva trenger partene? Hvordan tenker de selv at de kan håndtere det konstruktivt? La partene selv eie konflikten, så langt råd er. Dersom lederen selv involvert, kan det være gunstig å involvere HR, bedriftshelsetjenesten, verneombud, tillitsvalgt, eller en nøytral ekstern part!? Kanskje trenger de ansatte også kompetanse i konflikthåndtering? I siste omgang oppstår konflikter på vei mot å nå felles mål. Konflikter oppstår ikke i vakuum. Målet er ikke fred, men å komme videre på en god måte.
Velger side
Problem
Den tredje fallgruven er at ledere velger side, og flytter fokus fra sak til person. Det er fort gjort å tillegge negative egenskaper til en person, som så får skylden. «Det er Guri som er problemet, hun er alltid så vanskelig å samarbeide med».
Løsning
Oppmuntre de involverte til å bruke «jeg-språk», fremfor å klandre motparten. «Jeg blir irritert og lei meg når du har hatt en håndfull innvendinger mot hver av de siste tre rapportene mine». En slik formulering skaper mindre friksjon enn «Du skal alltid kverulere på arbeidet mitt». Ord som «Aldri» og «alltid» bør alltid(!) unngås. Plassering av skyld har ingen plass i konstruktive håndteringsprosesser. Skyld peker bakover. Ansvar peker fremover. Plassér ansvar for hvordan man skal oppføre seg i fremtiden! Begge parter har et ansvar her. Alltid.
Mangler rutiner
Problem
Virksomheten mangler rutiner og atferdsregler for hvordan (gryende) konflikter skal møtes. Det skaper usikkerhet.
Løsning.
Ta initiativ til å utarbeide atferdsregler og prosedyrer når det begynner å gå en kule varmt.
Hvem skal involveres? Hva skal det fokuseres på? (Følelser, behov, atferd, felles mål, organisatoriske forhold, osv.). Gruppeprosess eller snakke med én og én? Når er det riktig å bruke faktaundersøkelse og granskning? (Sjelden!)
Utarbeide dette sammen. Det er ikke noe ledelsen trer ned over hodet på de ansatte. Da blir det lite eierskap.
Umulige medarbeidere?
Ja, det finnes folk med såkalt «problemskapende atferd». Kanskje 5-6 prosent av oss? Det blir ofte uro rundt dem. Men dypere sett er det ikke feil ved medarbeidere. De har alle har en god intensjon – for seg selv. De har et udekket behov. Det betyr ikke at alle skal få det som de vil, men de skal få uttrykke sine behov. Forsøk å forstå dem, og så ta det derfra? Grensesetting er lov. Ikke bare overfor barn. La dem forstå de negative konsekvensene av deres atferd, uten å være dømmende? Prøv!
Les også: en leders 10 bud for konflikthåndtering Åpnes i nytt vindu.
Av Jørgen Rafn og Christian H. Rafn Sunne organisasjoner as Lenke til et annet nettsted, åpnes i nytt vindu. for Leadership Monthly Lenke til et annet nettsted, åpnes i nytt vindu.
