Opplevelsen av å kunne påvirke er sterkt knyttet til autonomi, som igjen er en viktig faktor for å skape engasjement. Når opplevelsen av å kunne påvirke beslutninger som er relevante for egen arbeidshverdag uteblir får det fort negative konsekvenser påpeker hun, og trekker fram:
- Lavere engasjement
- Dalende motivasjon
- Passivitet
- Opplevelse av hjelpeløshet og motløshet
I ytterste konsekvensen kan folk bli syke når følelsen av egenkontroll uteblir. Det er et basalbehov hos oss mennesker. Medarbeidere som får være med å forme sin egen jobbhverdag bidrar positivt til arbeidsmiljø og til virksomhetens resultater. Her ligger også nøkkelen til økt følelse av egenkontroll, ifølge Norman. Hun deler gjerne betraktninger om hvordan ledere kan gripe an problemstillingen.
Opplever du at du kan være med og påvirke beslutninger som er relevante for din arbeidsplass/arbeidshverdag?
| Totalt | M | K |
Ja, på min arbeidsplass har vi vi gode muligheter til å påvirke | 60% | 64% | 56% |
Ja, men vanligvis via verneombudene | 13% | 12% | 15% |
Nei, det har jeg ingen påvirkning på | 27% | 24% | 30% |
(Stamina Jobbhelseundersøkelse 2018. Norstat har stilt spørsmål til 2500 arbeidstakere i 50% stilling eller mer på vegne av Stamina)
Faste rammer, ikke noe hinder for medbestemmelse og påvirkning
Norman mener det er en utbredt oppfatning av at faste ytre rammer for eksempel i form av skiftordninger, eller strengt definerte produksjonsoppgaver gir lite rom for medbestemmelse og innflytelse. Hun minner om at det er den subjektive opplevelsen som er avgjørende, og at de ytre rammene ikke trenger være noe hinder. Her handler det mye om hvordan ledelse utøves i forhold til å lete etter de områder hvor det er plass for medbestemmelse og innflytelse gitt rammene.
– En leder som evner å være tydelig på ansvar og forventninger, men som samtidig er lydhør for hva den enkelte opplever at han eller hun trenger for å løse oppgavene, har et godt utgangspunkt for å øke ansvars- og frihetsfølelsen, fremhever hun.
Let etter handlingsrom
Selv under gitte rammer finnes det frihet, men det handler mye om å identifisere handlingsrommet som finnes mener Norman. I de aller fleste tilfeller er det muligheter for tilpasninger, men det forutsetter at man evner å lytte til det medarbeiderne definerer som sine behov for å bidra til mål og at man ikke bare vurderer handlingsrommet ut i fra eget perspektiv.
Hun understreker også betydningen av at ledere får med seg medarbeiderne mot et felles mål. En tydelig retning gjør det enklere for folk å gripe et ansvar og å optimalisere sin egen arbeidshverdag.
Møt proaktivitet med åpenhet
Medarbeidere som tar initiativ og som utfører mer enn det som forventes av dem framheves gjerne som drømmemedarbeidere. Det er imidlertid ikke nødvendigvis slik at noen har proaktive anlegg, mens andre ikke har anlegg for å vise samme engasjement.
– Et sentralt spørsmål er hvordan medarbeidere som utviser såkalt ekstrarolleadferd blir møtt av sine ledere, sier Norman. Hun framhever betydningen av å møte proaktivitet med åpenhet. Selv om et forslag fra en medarbeider ikke er gjennomførbart, har det stor betydning om initiativet skytes ned eller om lederen stiller seg spørrende og interessert til forslaget. En medarbeider som møtes med interesse vil trolig fortsette med forslag til forbedringer, mens en som møtes uten åpenhet og nysgjerrighet raskere mister følelsen av å kunne påvirke og bidra.
Tekst: Ledernytt Kilde: pressemelding. Foto: Istock.com
