I kjølvannet av NPM med hardcore prestasjon og detaljstyring for rask måloppnåelse er det mye som tyder på at pendelen har svingt den andre veien. Store internasjonale foretak som Microsoft beskriver empati som en av sine viktigste verdier i sin offisielle blogg Lenke til et annet nettsted, åpnes i nytt vindu.. Og her hjemme har Petter Stordalen lenge vært klar på at ledelse basert på tillit og en åpen modig mestringskultur er det som fører frem.
Samfunnet og markedet har endret seg og flere og flere ser at konsekvensene ved å fortsette å stramme inn koster mer enn gevinsten vi får tilbake. Bærekraft er ikke lenger et moteord men noe man bør etterstrebe i alle ledd da det i tillegg til å være bærekraftig Åpnes i nytt vindu. - også er lønnsomt.
Konsekvensene av å la være
Som ledere ser vi at det må både endring og omstilling til for at vi skal kunne fortsette å hevde oss i markedet. Med en stadig hardere konkurranse har vi ikke råd til å gjøre de samme feilene igjen og igjen. Å bruke mye tid og ressurser på opprydding og brannslukking går ut over måloppnåelsen og svekker tilliten både innad og utad for foretaket. Når tilliten går ned mister vi lojalitet, de beste folka forsvinner og de som er igjen får stort sykefravær. Det sier seg selv at dette ikke er heldig og behovet for endring og omstilling vokser.
Tillit er gull
For å rette opp dette kreves det mye av både team og leder. En god leder må i dag være manager, visjonær, coach, lærer og ambassadør både for de ansatte og også utad til markedet. Dette kan virke overveldende, men en kommer langt om vi tar utgangspunkt i begrepet tillit. Tillit bygger på komponentene: integritet, kompetanse og velvilje. Integritet viser måten vi fremstår og at det er samsvar mellom hva vi sier og hva vi gjør, kompetanse er hva vi evner å utføre og velvilje er det som gjør at vi fremstår som en person med gode hensikter overfor våre medmennesker.
Så er spørsmålet; hvordan utvikler vi tillit? Min erfaring så langt fra å både hatt gleden av å jobbe med dyktige folk på mange nivå i snart ti år, og også fra å ha gått på noen skikkelige smeller selv og ryddet opp er følgende:
Tillit skapes gjennom å se og bry seg om andre og utvikles langt raskere gjennom aktiv handling enn gjennom teoretiske øvelser. Derfor vil jeg dele noen påstander med deg som vil bistå deg for å utvikle et enda mer tillitsbasert lederskap. Hensikten er å skape refleksjon rundt lederrollen, gi deg nyttig informasjon og innspill for å fremme eget lederskap.
Tillitsbasert ledelse
Gi deg selv poeng fra 1 – 10 hvor 10 er topp score!
- Jeg kommuniserer på en klar og tydelig måte målene for foretaket og for teamet.
- Jeg holder teamet mitt fokusert på prioriterte oppgaver for å nå målene.
- Jeg viser gjennom aktiv handling at jeg både tar ansvar og viser vei både i det daglige og i forhold til foretakets visjon og måloppnåelse.
- Som leder gir jeg tilbakemeldinger som de ansatte kan ta action på umiddelbart, - og de gjør det.
- Som leder trenger jeg ikke detaljstyre de ansatte. De vet hvordan de skal utføre jobben sin på best mulig måte, både for seg selv, for teamet og for kundene.
- Jeg viser at jeg verdsetter de ideene og perspektivene de ansatte bringer til bords, selv om dette viser at jeg tok feil eller er uenig. Det viktigste er tross alt at de gode ideene kommer, ikke hvor de kommer fra.
- Det er vanlig at jeg deler relevant informasjon fra mine ledere nedover i systemet.
- Jeg benytter enhver anledning til å bli bedre kjent med mine kolleger, ansatte og andre i team og foretak. Jeg bryr meg om de ansatte også som personer og medmennesker.
- Jeg diskuterer karriereutviklende tiltak en- til en med de ansatte minst to ganger i året.
- Jeg har det som trengs av både kunnskap om og kompetanse på det som må gjøres for de rollene som kreves for å bistå ansatte og team på en god og effektiv måte.
- Jeg trekker ofte frem de ansatte som gode eksempler og snaker de frem der det er passende.
- Jeg vet hva de forskjellige menneskene i mitt team er gode på, hvor de trenger ekstra bistand og også hvordan de foretrekker at jeg kommuniserer med de.
- Jeg er stolt på vegne av de ansatte, måten de arbeider og målene vi når sammen.
- Jeg er god på å skape den nødvendige tilliten som trengs for vekst, fremdrift og trivsel.
Legg sammen å se hvor du ligger i løypa. 7 – 10 er en god vurdering som viser at du er på rett spor. 4 – 7 du er i mellomsjiktet og bør ta grep. 1 – 4 du har et stort forbedringspotensial.
Hva var bra?
Hva og hvilke områder vil være nyttig for deg å utvikle mer av i ditt lederskap?
Hva trenger du å endre?
TEKST: Hågen Haugrønningen er forfatter, løsningskoordinator og pådriver for endringsprosesser. Har ti års erfaring med å utvikle og bistå mennesker gjennom veiledning og undervisning.
