Finnes det er beste praksis?
Medarbeidersamtalen er kanskje det feltet innen personaladministrasjon som det gjennom tidene er forsket mest på. Likevel har man ikke greid å finne noen absolutt fasit for hvilket formål samtalen bør ha, hva som er en god samtale, eller hva den bør inneholde. Mye tyder faktisk på at det ikke finnes en beste måte å gjennomføre medarbeidersamtalene på. Om en lykkes vil avhenge av ulike aspekter ved arbeidsoppgavene, relasjoner, individuelle forskjeller og andre rammebetingelser. På tross av, eller kanskje på grunn av dette velger de aller fleste virksomheter å gjennomføre et standardisert opplegg for medarbeidersamtalene. HR lager standardiserte maler og kurser lederen i standardisert gjennomføring av samtalene.
Kuvaas hevder i sin forskning at det kan være gode grunner til å gjennomføre standardiserte medarbeidersamtaler, men at det å øke medarbeidernes prestasjoner og gi positiv effekt på bunnlinjen og virksomhetens måloppnåelse ikke er en av dem. Standardiserte medarbeidersamtaler med ansatte som har lav indre motivasjon kan til og med virke mot sin hensikt. Hvis en ønsker å øke medarbeidernes prestasjoner, må samtalene tilpasses den enkelte medarbeider egenskaper og behov. Dette forutsetter at lederne kjenner sine medarbeidere.
Studiene hans viser at virksomheten ikke bør forvente positive resultater av å gjennomføre medarbeidersamtaler. Men dersom et flertall av medarbeiderne opplever samtalene som noe positivt kan det allikevel forsvares ved at samtalene for dem kan medfører økt indre motivasjon som igjen påvirker blant annet organisasjonsforpliktelse og redusert turnoverintensjon. Da vil medarbeidersamtaler kunne bidra til omdømmebyggingen og medarbeiderlojaliteten, men ikke nødvendigvis med på å bedre bunnlinjen.
Med bakgrunn i dette, uavhengig av formålet med medarbeidersamtalen, må rutinene i høyere grad tilpasses medarbeidernes individuelle behov og egenskaper. Kanskje vi ikke bør være så opptatt av denne formaliserte samtalen mellom leder og medarbeider? Kanskje vi heller bør satse på den daglige dialogen?
Gode relasjoner mellom ledere og medarbeidere er lederens viktigste verktøy for å lede.
Utfordringer skal tas opp når de kommer, ikke i medarbeidersamtalen fire måneder senere. Likevel opplever en del at nettopp medarbeidersamtalen blir et slikt sted.
Kontinuerlig dialog
Det er toppleder som setter ambisjonsnivået. Hvis hun går foran som et godt eksempel vil de fleste følge etter. Kanskje toppleder istedenfor å sette mål om årlige samtaler skal kreve av sine ledere at de er i kontinuerlig dialog med sine medarbeidere og at medarbeiderne gjør det samme? Dette høres jo ut som en selvfølgelighet, men vi ser stadig at virkeligheten er en annen.
Hadde det vært slik at ledere og medarbeidere hadde en kontinuerlig dialog om de tingene som er viktig, hadde vi ikke opplevd alle de små og store utfordringene som oppstår på en arbeidsplass. Utfordringer skal tas opp når de kommer, ikke i medarbeidersamtalen fire måneder senere. Likevel opplever en del at nettopp medarbeidersamtalen blir et slikt sted.
Toppleder må skape og forvente en tilbakemeldingskultur. Både gjennom selv å ha god dialog med sine medarbeidere, gi medarbeidere mulighet til å tilegne seg kunnskapen, samt å ha fokus på dette når nye ledere skal ansettes. Gode relasjoner mellom ledere og medarbeidere er lederens viktigste verktøy for å lede. Det beste er at dette er billig! Å ha en kontinuerlig god dialog kan frigjøre det potensialet som den enkelte medarbeider bærer med seg inn i virksomheten. Klarer man å bygge tillitsfulle relasjoner kan man også stimulere den nødvendig innovasjonskraften som trengs for å overleve i et konkurranseutsatt arbeidsliv. De virksomhetene og lederne som får til dette vil bli attraktive og få et godt omdømme. Da vil de også vinne konkurransen om de dyktigste medarbeiderne.
Den daglige dialogen skal skape rammer og ikke minst handlingsrom for den enkelte. Kanskje vi derfor heller skal sette inn ressursene på å øke kompetansen og interessen for dialog heller enn utvikling av skjema for medarbeidersamtalen. Og ikke minst, ha fokus på å rekruttere ledere som er opptatt av ledelse ikke bare fag.
Ledere som mener at de ikke har tid til å prate med medarbeiderne sine, må lære seg å delegere og prioritere. Hvis vi faktisk mener at medarbeideren er virksomhetens viktigste ressurs finnes det ingen unnskyldning for ikke å sette av tid til å prate med dem.
Selv med kontinuerlig dialog kan det være godt å sette av litt ekstra tid innimellom – ikke til standardiserte MAS, men til å prate om de riktige og viktige temaene.
Så, hvis dere fremdeles skal ha maler for medarbeidersamtalene – kanskje de bør gjøres så enkel, eller kompliserte som dette:
MAL FOR SAMTALER MELLOM MEDARBEIDERE OG LEDERE HOS OSS | |
MEDARBEIDER/LEDER: HVA ER DET VIKTIG AT DU PRATER MED DIN MEDARBEIDER/LEDER OM NÅ?
| NOTATER: |
Denne formen for skjema er krevende for mange, men hvis det faktisk skal være meningsfylt å sette av tid til samtaler mellom ledere og medarbeidere må en kunne kreve innsats både før under og etter. Spør dyktige lederkollegaer eller HR om hjelp. Felles mål må jo være å skape en bærekraftig arbeidsplass som når sine mål!
Virker medarbeidersamtalene dere har i dag?
Har dere allerede innført medarbeidersamtalen og du blir nysgjerrig på om det virker hos dere, har Kuvaas (2009:137) formulert 10 påstander som kan brukes for å evaluering av medarbeidersamtalen
|
Kilder:
Egerdal Å. (red.) (2017). HR-boka. Gyldendal Akademiske
Kuvaas, B. (2009). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Evidensbasert HRM (andre opplag). Bergen: Fagbokforlaget.
TEKST: Karoline Holme, forfatter av flere kapitler i HR-boka og jobber til daglig som HR-sjef i Departmentenes Sikkerhets- og Serviceorganisasjon. Hun har lang erfaring som HR-sjef i ulike statlige virksomheter.
