Spå eller skape god ledelse?
Lederrekrutteringer og lederonboarding handler om det å erstatte ledere – og da snakker vi om en lederansettelse, eller et lederskifte.
Innen ansettelsesprosesser generelt skilles det i faglitteraturen mellom det prediktive og det konstruktivistiske perspektivet.
Hvor det første bygger på grundige arbeids- og rolleanalyser som beskriver hva en ideell stillingskandidat bør ha og være, og så skjer rekrutterings-, utvelgelses- og innfasingsprosessen på bakgrunn av denne analysen.
Det andre perspektivet ser på arbeid og roller som mer fleksible, og fokuserer på hvordan de gjensidige forventningene som skapes i ansettelsesprosessen danner grunnlaget for det fremtidige samarbeidet.
Altså en mer likeverdig prosess med fokus på å skape felles forståelse. Der begge parter velger hverandre i en åpen og ærlig dialog om forhold relevante for stillingen.
I praksis vil ansettelsesprosesser selvsagt ikke fokusere bare på å spå hvem som passer best til stillingen eller å skape felles forståelse basert på gjensidige forventninger.
Hovedforskjellen ligger i hvor mye arbeids- og rolleanalyser brukes for å styre og påvirke prosessen, og hvor tydelige de gjensidige forventningene er når den ansatte starter.
Lederansettelser
Når det kommer til ansettelsesprosesser av nye ledere påpekte professor Jan Ketil Arnulf nylig på Forsvarets Ledelseskonferanse at den som ansetter en leder begår en «troshandling» på bakgrunn av hvor utrolig vanskelig det er å spå hva god ledelse er og hva god ledelse blir.
Lederansettelser er en like lite nøyaktig vitenskap som «Gift ved første blikk». Dette fordi hva som er og ikke minst blir god ledelse avhenger helt og holdent av sammenhengen ledelse befinner seg i.
I lys av at professor Arnulf beskriver ledelse som et «konstruktivtbegrep i endring», så vil ansettelsesprosesser av nye ledere handler mer om å skape god ledelse, enn å forsøke å spå hva god ledelse blir.
Dette er noe den konstruktivistiske tilnærmingen til ansettelsesprosesser tilrettelegger langt bedre for enn den mer rasjonelle prediktive tilnærmingen.
Med utgangspunkt i at ansettelsesprosessen for nye ledere handler om å bidra til å skape god ledelse igjennom hele ansettelsesprosessen, så kan «lederonboarding» sies å handle like mye om å sy sammen prosessene som kommer før jobbtilbudet blir akseptert, som å tilrettelegge selve innfasingen for at nye ledere skal opprettholde både fart og retning etter ansettelsen.
På tide med proaktivitet
I ett innlegg i BI Business Review skriver professor Linda Lai at HR ofte fremstår som en målesyk og selvopptatt narr, distrahert av moteord og «slogans» fremfor å være en strategisk partner for ledelsen.
Fokus på onboarding som et nytt moteord og psykometriske testverktøy, fremfor fokus på å tilrettelegge for samarbeid og å skape sammenheng i hele ansettelsesprosessen vil forverre denne oppfatningen.
Forsøker dere å spå hvem som vil lykkes basert på personligheten til kandidatene, eller har man en dialog om kandidatenes plan for egen innfasing? Legges det mest vekt på antall års erfaring, eller evne til refleksjon og bearbeiding av erfaringer? Er den en ensidig utvelgelse, eller lar dere kandidatene intervjue deres fremtidige sjef?
Om HR selv ikke tar grep om å utvikle leder-ansettelsesprosesser som tilrettelegger for mer samskapte lærings- og utviklingsprosesser, så må styrer og ledere for nye ledere kreve bedre prosesser av HR.
Om HR ikke har fagkompetanse til å skape gjensidige og helhetlige prosesser for lederansettelser og lederskifter, så må de skaffe seg denne fagkompetansen.
Som den kinesiske filosofen Konfucius sa: «Vi kan lære visdom med tre metoder: Først gjennom refleksjon, som er edlest; for det andre ved imitasjon, som er enklest; og for det tredje fra erfaring, som er den bitreste».
Om det blir en edel, enkel eller bitter visdom for HR og toppledelsen vil kun tiden vise.
Tekst: Thomas N. Lundh. Foto: Istock.com
