Krever raske beslutninger
Selskapene som lykkes har en organisasjon som gjør at det er mulig å teste og eksperimentere slik at man uten å gå veien om lange utredninger og tidkrevende beslutningsprosesser raskt kan finne fram til hva som fungerer og hva som ikke gjør det. Den teknologiske utviklingen, som vi for eksempel ser i maskinlæring, robotisering, nanoteknologi og blockchain, går nå så raskt at eksperimentet har blitt den nye planleggingen. Forutsetningen er likevel at man har takhøyde for å gjøre en del feil.
– Grunnlogikken er at dette er takten å holde for å følge med på markedet. De som evner å eksperimentere fort og mye har en stor konkurransefordel. Det ligger i eksperimentets natur at feiling er en del av resultatene. Samtidig er dette i virkeligheten også en stor utfordring for de etablerte norske selskapene der beslutninger tradisjonelt tar lang tid, og det er liten takhøyde for feiling. I dagens situasjon har bedriftene ikke lenger tid eller mulighet til å kjøre lange utredninger og gjennomføre dyptpløyende analyser for så å bestemme seg for en eller annen løsning eller et nytt produkt. Skal man lykkes i dag, må man handle raskt og heller ta sjansen på å gjøre noen feil. Prøving og feiling er ifølge ham den nye utredningen. De som får det til gjør mange eksperimenter parallelt for å finne nye produkter og gode løsninger.
Høy feilmargin
Egentlig er det slett ikke noe nytt. Winther kan vise til den amerikanske oppfinneren Thomas Edison som gjorde enormt mange eksperimenter før han fant fram til en glødetråd som fungerte da han oppfant glødelyspæren. Etter 10 000 forsøk ble han spurt om han ikke var lei av å feile. Da skal han ha svart: «Jeg feilet aldri, jeg lærte bare hva som ikke fungerer». Det mener Winther er en riktig holdning som bedriftene bør lære av. Det krever en helt annen tilnærming enn det som er vanlig blant etablerte bedrifter i dag. Likevel tror han det er helt nødvendig for å følge med på den raske utviklingen i dagens samfunn.
Blant oppstartsselskapene er det ifølge ham kanskje bare 4 av 100 lykkes og blir suksess. Da må man med andre ord tåle at 96 av hundre ikke lykkes. Det er nesten umulig å sitte i en ledergruppe og gå for en prosess med så stor feilmargin. Derfor er det stadig flere oppstartselskaper som kommer fra sidelinjen og utkonkurrerer systemer som har mye mer resssurser.
– Dette er nok det aller vanskeligste. Man må tåle feil for å finne fram til det som fungerer. Ved å prøve å feile i raskt tempo, vil man også forholdsvis raskt få et forsprang på de løsningene og produktene som faktisk fungerer. Men det å bygge en kultur som tåler mange feil er noe som sitter langt inne. I dag bygger de fleste sin karriere nettopp på å holde seg unna feil.
Nye, suksessrike selskaper
Han forteller at mange av de små bedriftene i oppstartsmiljøet i Oslo tenker på samme måten. De har et høyere tempo, tar raske beslutninger, eksperimenterer raskt og finner fram til det som lykkes, og utnytter de store selskapenes iboende treghet. De store, etablerte selskapene utfordres nå av de nye teknologiske løsningene og av små og relativt nystartede selskaper som er i stand til å ta raske kritiske beslutninger. Det har aldri vært billigere og enklere å lage nye selskaper. Man trenger ikke et like stort apparat av støttefunksjoner som for kort tid siden. Winter viser til at blant de 500 største selskapene i verden er de største unge selskaper som har eksistert i mindre enn ti år.
– De har lyktes blant annet fordi de har tenkt på denne måten. Samtidig synker levetiden kraftig for etablerte selskaper. Den har blitt halvert i løpet av de siste årene. I de nye, store selskapene er det ikke noen tradisjon med hierarkier og mange avdelinger med støttefunksjoner. De øver i stedet på mange forskjellige ting og prøver ut mange forskjellige løsninger og finner raskt fram til det som fungerer. Dermed feier de mange av de store og etablerte selskapene av banen.
– Det vi nå ser er at økosystemene for entreprenørskap er mer robuste i forhold til å bringe fram nye produkter og løsninger. Som en tommelfingerregel mener jeg at om man skal lykkes med vekst, så trenger man et økosystem med prøving og feiling. Erfaringen til nå er man får det ikke til innenfor rammene av etablerte selskapsstrukturer.
Telenor og Vipps
Det er riktignok noen etablerte norske selskaper som forsøker å tenke i slike baner. Han nevner Telenor som har prøvd seg litt med noen ventureprosjekter der de har kjøpt opp en del andre selskaper med større eller mindre suksess.
– De sliter litt med å få det til. Dette er et helt annet tankesett og en helt annen måte å drive utvikling på. Jeg tror det kommer litt av at Telenor i sine satsinger naturligvis bruker sine beste folk, men de har gjerne en litt mer tradisjonell bakgrunn og et annet tankesett enn det som kreves for å lykkes med denne typen vekst og utvikling.
Et annet eksempel som han trekker fram er DNB og satsingen på Vipps. Eksempelet viser at det er mulig å lykkes med et nytt produkt og en ny løsning uten nødvendigvis å etablere nye enheter. Her har DNB gått sammen med litt over 100 andre banker for å satse på en løsning.
– Det skyldes hovedsakelig konkurransesituasjonen. Sosiale medier kan fort komme med betalingsløsninger som blir en sterkere konkurrent til DNB enn en annen lokal bank, påpeker han. Det kommer stadig nye aktører som raskt spiser seg inn på industrielle områder de ikke kommer fra.
Tekst: Steinar Steinkopf Sund
