Ta kontakt med de som er hjemme

Gjennom mange år med omstillingsarbeid har Huitfeldt «sett at lojaliteten til selskapet er forbausende høy. Istedenfor å bekymre seg for seg selv, er de bekymret for kundene og om kollegene, som har fått ekstra arbeidspress og byrde, vil klare å løse alle oppgavene».

Hun forteller om et eksempel der «et av de første tiltakene som ble iverksatt var at lederne raskt satte oss i kontakt med de som plutselig ble hjemme. Nesten alle kom tilbake etter kort tid fordi de fikk noen å snakke med. Ved å sørge for å ha en ventil for de som bekymret seg mest, ble også belastningen mindre på kolleger».

Dette viser hvor viktig det er å beholde kontakten i krisetider, og unngå at noen føler seg utestengte eller blir isolerte. Den sosiale kontakten til arbeidsplassen kan gjøre at man unngår de mest negative effektene av en omstillingsprosess.

«Sammen ble det skapt en kultur hvor man tok vare på hverandre og galgenhumor ble en viktig del av hverdagen. De ansatte bestemte seg for å brette opp ermene og møte det som kom. Resultatet var overraskende godt. Målinger viste at produksjonen og kvaliteten lå over gjennomsnittet for resten av konsernet og det ble ingen tap på grunn av omstillingen», forteller Huitfeldt.

Ofte blir det for mye fokus på de som forlater bedriften, og lite på de som blir igjen. Det er viktig å unngå at nøkkelkompetanse forlater bedriften i vanskelige tider. «Uten riktig kompetanse blir omstillingsprosessen raskt lite lønnsom», sier Huitfeldt.

Lag en tydelig kommunikasjonsplan

Hun sier også at det er viktig å lage en tydelig kommunikasjonsplan. Det er ikke uvanlig at de mest verdifulle medarbeiderne forsvinner av seg selv. Det er det som kan skje hvis ikke toppledelsen er rask med å kommunisere en godt utarbeidet plan om hvordan fremtiden skal bli og hvordan oppgavene skal løses.

«Som leder i selskapet er du sammen med tillitsvalgte uunnværlige i å forebygge sykefravær. Dere er de viktigste partene når informasjon skal kommuniseres. Lag en felles kommunikasjonsplan slik at viktig informasjon ikke bare blir liggende på intranett, men også kommunisert ut i mindre grupper på avdelingene og til enkeltpersoner. Spørsmålene og bekymringene er mange og ord blir målt på gullvekt. Gjennom en felles kommunikasjonsplan, godt utarbeidet liste over spørsmål og svar (FAQ) og lav terskel for å ta kontakt med nærmeste leder, er det mulig å unngå spekulasjoner og at unødvendig tid går bort i korridorsnakk».

Hun sier at mange spør seg ofte hvor lederne er blitt av under omstillinger.

«De går gjerne fra møter og inn på et lukket kontor. Plutselig spises ikke lenger lunsjen i kantinen, men omstillingstider er ikke tidspunktet for å gjemme seg bort, dra på ferie eller konferanse. Som leder bør du være synlig og tilgjengelig, samtidig som det ikke betyr at du alltid må være klar for en diskusjon hvor som helst. Som oftest er det bedre å avtale et møtetidspunkt og være godt forberedt», sier Huitfeldt. 

Ta hensyn til myke verdier

Hennes erfaring er at det viktigste arbeidet har du som leder sannsynligvis allerede lagt ned før prosessen starter, gjennom å ha etablert et godt arbeidsklima og ryddig samarbeid med fagforeningen. En vellykket omstilling handler i stor grad om å ta hensyn til de myke verdiene og se til at hele selskapet er involvert i det som skaper verdier.

«Gjennom en fortsatt åpen og ærlig dialog med ansatte, skaper du som leder ikke bare forståelse for prosessen, men kan også få viktige innspill til grep og besparinger du selv ikke hadde tenkt på eller turt å spørre om. Eksempelvis har vi sett at ansatte i noen selskaper er villige til å gå ned i lønn og arbeidstid, for å skåne at kolleger blir sagt opp, til bedre tider melder seg».

Tekst: Anne Marie Monsen