Daværende styreleder i Opplysningskontoret for frukt og grønnsaker (OFG), innså behovet for restrukturering av ordningen og jeg ble hentet inn. Grovanalysen for IT-arkitekturen for ERP-systemet ble mitt Diplomoppgavearbeid i Supply Chain Management ved Handelshøyskolen BI.
Som en del av gevinstrealiseringsarbeidet brukte vi pametre i TIPS modellen Lenke til et annet nettsted.. TIPS-modellen kobler viktigheten av endringsledelse og gevinstrealisering gjennom å knytte Teknologi, Intellektuell kapital, Prosesser og Strategi sammen. I denne artikkel presenterer jeg hvordan endringsledelse og gevinstrealisering er to sider av samme sak.
Gevinstrealisering med et nytt ERP system for den Nasjonale Skolefruktordningen
Implementeringen av nytt ERP system hadde søkelys på brukeradopsjon av de som skulle benytte løsningen, MEN hovedmålet var å øke forbruket av frukt og grønsaker blant barn og unge. For å muliggjøre dette, måtte vi klare å hente ut gevinster ved redusert tidsbruk på administrasjonen av skolefruktordningen for OFG, involverte stakeholders (Skolene med rektor, klasseforstandere, elevene, foresatte, bankene, frukt og grønnsaksdistributørene og transport- og logistikkdistributørene).
For å realisere gevinstene i alle ledd, måtte hele verdikjeden involveres. Noe som er en viktig forutsetning i en digitale-transformasjonen.
Når det kom til endringsledelse, så vi på den endringen som måtte skje, dvs. summen av alle individuelle endringer. Det var ikke bare OFG, skolene, distributørene etc. som måtte endrer seg, MEN individene i virksomhetene (parametere som intellektuelle kapitalen i TIPS modellen), altså menneskene.
I transformasjoneksempelet endret vi hele forretningsprosessen (arbeidsprosessen) for hvordan OFG skulle være en koordinerende enhet med seks individfunksjoner. De seks individfunksjonene er summen av personenes endring og etablering i en ny tilstand. Dette kan illustreres gjennom figur 1.
Fig. 1 Prosessoversiktsbilde med stakeholders
Hovedmålet med ett ERP-system var «Økt forbruk av frukt og grønnsaker blant barn og unge, økt kvalitet og mindre administrativ tid». Dermed var prosjektleveransen nytt ERP-system - kun et verktøy for å realisere målet.
For å kunne lykkes med målet, var det viktig med et tydelig søkelys på endringsledelse. Alle individfunksjonene måtte inkluderes og bevisstgjøres i forhold til ambisjonene med prosjektet. Vi måtte tenke forbi selve implementeringen og ERP-løsningen. Vi inviterte samtlige stakeholders til å komme med sitt perspektiv hvordan en ERP-løsningen kunne avlaste de enkelte i arbeidshverdagen.
Dette var et taktisk endringsledelsesgrep som bevisstgjorde alle stakeholders til å skape en felles plattform for det overordnede målet. Dermed fikk vi innspill fra:
- Enkelte individ som ikke jobbet direkte med ERP-systemet til å formulere krav og forventninger
- Krav og forventninger var formulert iht. til hva et ERP-system skulle føre til i redusert arbeidsbelastning.
Det viktigste var å skape en felles forståelse for endringen. Den startet med de ulike stakeholders (virksomheter og enkeltindivids) aksept av målet. Når stakeholders begynte å formulere krav og forventninger til ERP-løsningen så var dette en tydelig bekreftelse på bevisstgjøringen.
Hva vi gjorde i praksis?
I dette tilfelle ville vi skape bevissthet om målet. Dermed måtte vi fange opp det som skjer i supply chain prosessen ved fokus på gevinstrealisering. Ved å implementere et ERP-system ville dette gi Skolefrukt en forbedret driftsoperasjon, som er oppsummert i figurer 2 og 3.
Fig. 2 Verdikjedeoversikts bilde på nåværende prosesser, endringer og fremtidig flyt
Fig. 3 Verdikjede, endringer og gevinstrealisering
Basert på inputen fra alle stakeholders bidrog implementeringen av ERP-løsningen til en betydelig gevinstrealisering av ordningen. Sett fra et annet perspektiv kan vi si at det er to hoved leveranser, figur 4.
Fig. 4 Verdikjedeoversikts bilde på prosjektleveranser og gevinstrealisering
Virksomhetenes endringsreise starter med ønsket sluttprodukt, det endelige målet, og gikk bakover i tid, til nåsituasjonen. Vi kan illustrere det slik i figur 5:
Fig. 5 Verdikjedeoversikts bilde på prosjektleveranser og gevinstrealisering
Medarbeidereners eller individets endringsreise kan beskrives mer i detalj slik som i figur 6:
Fig. 6 Verdikjedeoversikts bilde og endringsreise med gevinstrealisering som oppnådd målsetting
Det viktigste for å lykkes med å realisere gevinster i et transformasjonsprosjekt, er bevisstgjøring av medarbeidere og skape en endringsforståelse. Individene vil vurdere hvordan det kan bli i en framtidig tilstand og hvordan de kan bidra til dette. Dette skjer ikke av seg selv og krever en strukturert tilnærming. Resultatet av en slik strukturert prosess er involvering av virksomhetens medarbeidere for å realisere hovedmålet. Medarbeidere kan ikke bare fokusere bare på delmålene.
Implementeringen av ERP systemet bidrog til at grunnskolen sparte hele 120.000 timer i semesteret i frigjort tid fra å administrere skolefruktordningen. I tillegg økte forbruket av frukt og grønnsaker blant barn og unge med hele 36 prosent i påfølgende år.
Vellykket gevinstrealisering krever forståelse og engasjement fra den enkelte virksomhet og individ. Endringsledelse krever det samme. Lykkes en med gevinstrealiseringen, lykkes en også med endringsledelse, eller omvendt. Endringsledelse og gevinstrealisering er to sider av samme sak.
Gjennom bruk av TIPS modellen kaller jeg dette for «å lede endringer i praksis gjennom en evidensbasert metodikk». Dette fordi TIPS-modellen setter søkelys på virksomhetens medarbeider og bidrar til bevisstgjøring gjennom en strukturert prosess, hvor medarbeiderne må ta ansvar for konkrete aktiviteter parallelt med ansvaret for prosjektet.
Tekst: Glenn Hole, Førsteamanuensis ved Høyskolen i Molde (bi-stilling). Tankeleder i forretnings- og digital transformasjon. Han har de siste 20 årene ledet digitale transformasjoner. Foto: Privat og Istock.com
