Har de ansvaret: ja
Får de ansvaret: tja
Har de kompetanse til å ta (imot) ansvaret: tja
Gjør de det skal i forhold til ansvaret: njaei
Hva er nå dette ”ansvaret” jeg snakker om? Hva ligger det i å være nærmeste overordnede? Vel, jeg fristes til å si: hva er det som ikke er en leders ansvar for sine medarbeidere og ledere?
Hvem er ansvarlig for rekruttering og utvelgelsesprosessene: HR? Konsulenter?
Hvem er ansvarlig for introduksjon og integrasjon av de nyansatte: HR? Konsulenter?
Hvem er ansvarlig for faglig og personlig utvikling av medarbeiderne: HR? Konsulenter?
Hvem er ansvarlig for at arbeidslivets lover og regler blir fulgt opp: HR? Konsulenter?
Hvem er ansvarlig for å fase ut medarbeidere (frivillig som ufrivillig): HR? Konsulenter?
Hvem er ansvarlig for coaching og veiledning av medarbeidere og ledere: HR? Konsulenter?
Hvem er ansvarlig for lederutvikling: HR? Konsulenter?
Hvem er ansvarlig for utviklingsprosessene i teamet: HR? Konsulenter?
Hvem er ansvarlig for måling, evaluering og vurdering av ledere og medarbeidere:
HR? Konsulenter?
Dette og mye mye mer, mener jeg ligger i det ansvaret en nærmeste overordnet har. Det kan rett og slett ikke delegeres eller ”settes bort” til verken HR eller forskjellige interne eller eksterne konsulenter.
Det påhviler enhver leder å ta ansvar for og gjennomføre disse ovennevnte prosessene/tiltakene. Noe annet vil i mine øyne være en klar ansvarsfraskrivelse. Jeg mener at mange ledere rett og slett ”setter bort” sitt hoved- og kjerneansvar til HR-mennesker og konsulenter (interne så vel som eksterne). Og disse igjen tar selvsagt imot ”jobben” med åpne armer. De skal jo ha noe å gjøre de også. Slik sett er de med på å forsterke problemet.
Resultat: manglende interesse og engasjement for viktige prosesser som berører ens egne medarbeidere og ledere. ”Best” ser vi dette overfor nyansatte. Her står ”manglene” bokstavlig talt i kø!
Hva må så til for å (for)løse dette problemet ?
Løsningen er i min verden at HR- og konsulentmiljøer i mye større grad bør bruke sin tid på å sette ledere i stand til å fylle rollen som nærmeste overordnede.
Og ikke kjøpe unnskyldninger ifra disse lederne om at ”dette kan jo dere så bra”, ” jeg har ikke nok tid” eller ”jeg har andre presserende oppgaver”.
Jeg vet om mange ledere som (dessverre) operer slik. Eller rettere sagt: får lov til å operere slik. De ”delegerer” bort det meste. Ja, de ”kjøper” seg sågar bort ifra det å være far eller mor via praktikanter og andre ”hjelpere”. Slik at de kan jobbe mest mulig. Så egentlig lurer jeg i bunn og grunn på hva de gjør på i 8-14 timer om dagen. På jobb. Som leder og nærmeste overordnede.
Hovedutfordringen for HR og konsulenter fremover, ligger slik jeg ser det primært i å gjøre lederne i stand til selv å rekruttere, integrere, utvikle og beholde medarbeiderne og lederne - sine!
Derfor liker jeg særdeles godt toppledere som ”kaster ut” HR-mennesker og konsulenter som for eksempel skal styre og bestemme hvordan lederne til denne lederen skal (videre)utvikles. Her er det nemlig han eller hun som setter dagsorden og premisser for hva og hvordan en slik lederutvikling skal skje. Der HR og konsulenter spiller det de bør gjøre i et slikt utviklingsarbeide: en bi- og støtterolle.
Jeg liker også ledere som er ”ultraklar” på hvilke forventninger de har overfor sine ledere omkring deres ansvar for å rekruttere, integrere, utvikle og beholde sine medarbeidere og ledere. Der disse lederne tilføres kompetanse for å gjøre dette. Og som «konsekvens-belegger» de lederne som ikke tar sitt ansvar på alvor.
Dessverre har jeg ikke sett så altfor mange av denne typen toppledere, men jeg lever jo i håpet om at de vil komme bokstavlig talt opp og frem.
For det handler vel i bunn og grunn om ikke å jobbe mest mulig, men best mulig. Både for og med sine ansatte. Eller?
Tekst: Frode Dale, forfatter, ledelsesrådgiver og lederlos. Foto: Ingar Næss og Istock.com
