«Nordstjerne»
Men hva betyr en verden i konstant endring for virksomheter og måten virksomheter blir ledet på? Haugen mener det betyr, uavhengig av bransje, at man er nødt til å rigge organisasjonen på en måte som gjør at den kan agere raskt.
– For at en organisasjon kan agere raskt, må de som jobber i bedriften vite hvor virksomheten er på vei, de må være organisert på en måte som gjør at folk med forskjellig fagkompetanse enkelt kan samarbeide, og folk må ha tillit fra sine ledere til å kunne agere på en måte de mener fører virksomheten fremover, uten å måtte «sitte og vente» på beslutninger fra «oven». De må også kunne teste ut ting – umiddelbart og i liten skala – med brukerne sine slik at de raskt kan ta lærdom fra brukerne på hva som funker og ikke. Og justere kursen deretter.
– Fra ledergruppene i virksomheten fordrer dette at man tydelig har pekt ut retningen for selskapet – man har en «Nordstjerne» – et mål man beveger seg mot. Samtidig har man tydelig uttalt hva man skal satse på fremover for å nå dette målet – eksempelvis kan det om handle om å ekspandere i nye markeder, eller det kan handle om å konsolidere virksomheten i de markedene man allerede er tilstede i.
Hvem er dere til for?
Haugen presiserer at det er utrolig viktig at man vet hvem man er til for – slik at man orienterer seg mot å gi verdi til disse.
– Det er ikke alltid slik at man kan spørre brukerne sine hva de ønsker seg og forvente at de skal gi oppskriften på hva det er. Et eksempel på dette er det velkjente Henry Ford-eksempelet om at folk ville ha sagt de ønsket seg «raskere hester» (og ikke en bil), om du hadde spurt dem før bilen ble utviklet. Men det er viktig at man prøver å se verden fra sine brukere eller kunders perspektiv og tenker kreativt rundt hvordan man kan gjøre verden enklere og bedre for dem man er til for. Eksempelvis ville man forstå ut fra «raskere hester» at folk ønsket å komme seg raskere fra A til B. Og så var det opp til virksomheten å forstå at dette behovet kunne dekkes gjennom et motorisert kjøretøy.
– Et nyttig hjelpemiddel i så måte er «tjenestedesign» eller «design thinking», som handler om å sette seg nøye inn i brukernes behov og å utvikle enkle prototyper på tjenester eller produkter som du tester ut med reelle brukere eller potensielle kunder på et tidlig stadium. Da vil du spare penger på å få testet og justert ideene dine FØR du har brukt masse penger på å utvikle produktet eller tjenesten. For eksempel kan det være at du ønsker å utvikle en app for å booke billetter. Da kan du gjennom tegninger på et ark vise potensielle brukere hvordan løsningen kunne fungert før du brukte en eneste krone på utvikling og likevel få interessante synspunkter på prosessen du hadde tenkt deg.
OKR-metodikken
Haugen forklarer at det deretter er viktig at man jobber med å sette overordnede mål som organisasjonen kan ta eierskap til og bidra til at nås.
– Når de øverste målene er satt, kan tverrfaglige team selv definere hva de skal bidra med – altså hvilke mål de selv skal nå – for at de øverste målene skal nås. Deretter må de definere hvilke «nøkkelresultater», eller Key Results, de skal måle sin egen progresjon på, for å se at det de gjør bidrar til at de faktisk nærmer seg de målene de har satt opp.
– En enkel metodikk for å sette og følge opp mål for en organisasjon, er den såkalte OKR-metodikken (Objectives and Key Results) eller på norsk «Mål- og Nøkkelresultats-metodikken». Denne metodikken handler enkelt nok om å bli enige om de viktigste målene for virksomheten og sørge for at alle delene av organisasjonen bidrar til at de viktigste målene nås.
– En annen fin «bivirkning» av å benytte seg av Mål- og Nøkkelresultats-metodikken er at de forskjellige tverrfunksjonelle teamene som skal bidra til at målene oppnås kan følge med på hvilke mål de andre teamene har satt og hva de gjør for å bevege seg mot disse målene. Det gir organisasjonen nok en mulighet til å koordinere seg «sidelengs» uten å måtte vente på ledergruppens beslutninger, og bidrar dermed til fart i organisasjonen.
Ha tillit til medarbeiderne
– Utfordringene med å lykkes godt med endringer er blant annet at man undervurderer behovet for god rollemodellering og konstant kommunikasjon fra toppledelsen. Rollemodellering handler om at man som leder må leve som man lærer. Er for eksempel «presisjon» en ønsket verdi i virksomheten, kan man ikke som leder ankomme sent. Organisasjonen kopierer adferden man viser i praksis og ledere er nødt til å være ekstra tro mot de verdiene man har definert som viktige for å bygge ønsket kultur.
– En annen veldig viktig ingrediens for å lykkes med endringer, er at man kommuniserer kontinuerlig. Man behøver ikke å ha store ting å fortelle om, men om man er åpen og gir hyppige statusoppdateringer når virksomheten man leder er i ferd med å gjennomgå store endringer, bidrar dette til å bygge tillit hos de ansatte. De kan da gå ut fra at de vet hva som skjer og at de får vite det om viktige ting dukker opp. En slik åpen kommunikasjon bidrar til at de ansatte føler seg respektert og tatt på alvor og bidrar til å bygge opp den psykologiske tryggheten internt i virksomheten. Når man i tillegg tør å gi sine ansatte den tilliten de må ha for å føle seg støttet selv når de tar sjanser og resultatene uteblir, bidrar dette til selvgående og initiativrike ansatte som driver virksomheten fremover. Noe som er et viktig premiss for at man skal få til innovasjon.
– En nøkkel for virksomheter som lykkes i å skape fart, er nettopp at de ansatte føler seg trygge og at ledelsen stoler på at de ansatte er de som er best skikket til å skape løsninger som fungerer for sine brukere. Schibsted (som er det selskapet jeg kjenner best fra min egen karriere) er et godt eksempel på en virksomhet med en kultur hvor ledelsen gir de ansatte en reell trygghet om at det er greit å teste ut ting og lære av feil. Dette har bidratt til en modig organisasjon som gjennom årene har bygget opp mange vågale satsninger som senere har vist seg å gi store gevinster, avslutter Haugen.
Se opp for disse fallgruvene under endringsprosesser
- At folk i organisasjonen ikke opplever at de faktisk har tillit fra sine ledere til selv å sette i gang med det de mener er best å gjøre for å nå målene. At de opplever at snakket om «autonomi» kun er fest-taler og ikke en reell autonomi til selv å fatte beslutninger og gjøre det man som team mener er best for virksomhetens overordnede mål.
- Manglende åpenhet og kommunikasjon: Gjenta samme budskap gang etter gang. Enkel, engasjerende kommunikasjon.
- At folk i organisasjonen blir «straffet» for å gjøre feil – skal man få til nyskapning er man nødt til å tåle at feil gjøres og heller ufarliggjøre dette ved å oppfordre til å dele historier om ting man gjorde som ikke fungerte så bra og hva man lærte av dette.
Haugens beste tips for å lykkes med effektive endringsprosesser og gjennomføringskraft
- Ha en tydelig «Nordstjerne» – hvor skal virksomheten?
- Bygg en åpenhetskultur gjennom å kommunisere mye og ofte
- Ha ledere som er gode rollemodeller for den kulturen dere ønsker å bygge
- Ha et enkelt sett med verdier eller arbeidsprinsipper for adferd i virksomheten, for å sikre en felles forståelse av den kulturen dere ønsker å bygge
- Sett sammen tverrfaglige team som kan ta eierskap for mål fra A til Å, og la disse selv definere og velge hva som skal gjøres for å flytte virksomheten mot målene (bruk gjerne OKR-metodikk – Objectives and Key Results)
- Bygg psykologisk trygghet i teamene gjennom å gi reell frihet og tål at det gjøres feil. Engasjerte og trygge ansatte tar eierskap og bidrar til innovasjon og hurtighet.
Om Hulda Haugen
Jobb: Jobber med kulturbygging – hjelper virksomheter med å utvikle virksomhetskulturer som bidrar positivt til at de når målene de har satt (del av «We Did», sammen med Bente Sollid Storehaug, Torry Pedersen og Niels Røine).
Utdanning: Hovedfag i internasjonal politikk og historie fra The Graduate Institute of Geneva, Sveits. Bachelorgrad i sammenlignende politikk og historie, fra Universitetet i Bergen, med studieopphold i blant annet University of Bristol (UK), Universitetet i Oslo og Institut d´Etudes Politiques, Aix-en-Provence.
Erfaring: Har jobbet med ledelse, endring og organisasjonsutvikling i mer enn 20 år og har konkret erfaring med kulturendringer fra store virksomheter som har måttet endre seg totalt som en følge av nye rammevilkår.
