Objektivitet

Denne analysen styrer alt fra stillingsannonse, til hvilke metoder du velger for å vurdere søkerne, intervjuspørsmål, hvilke trekk du må se etter i personlighetstester, og hva du bør spørre referanser om. Tanken er å la objektive kriterier styre ansettelsesprosessen, slik at du får det du faktisk behøver, ikke bare det du ønsker deg, slik at du velger den best kvalifiserte – noe som faktisk er lovhjemlet i offentlig sektor.

Når det er vanskelig å få ta i søkere, risikerer du at ingen av søkerne matcher behovene perfekt, slik at ideelle behov og kriterier må fravikes. Spørsmålet blir om du klarer å holde fast ved må-kravene, og samtidig ikke lar deg overstyre av mer personlige ønsker og magefølelse.

Målestokk

Selv om noen hevder at godt evnenivå er tilstrekkelig for å fylle en hvilken som helst rolle, mener de fleste det er behov for å kjenne arbeid og kontekst for å rekruttere og velge blant søkere. Arbeids- og rolleanalysen skal være målestokken søkerne vurderes mot:

• Klargjør hvilke søkere som må rekrutteres, og dermed også hvor disse kan finnes
• Definerer kriteriene søkerne skal vurderes mot og velges ut fra
• Synliggjør dilemma og utfordringer i rollen, og som nyansatte og dennes leder vil måtte håndtere i hverdagen
• Synliggjør søkernes styrker og svakheter og hvordan disse former muligheter og utfordringer i innfasing, opplæring og videreutvikling

Fra jobb til rolle

Tradisjonelt har man fokusert på spesifikke (del)oppgaver, gjøremål og aktiviteter, og brukt det snevre begrepet «jobbanalyse». Her kan man gjerne assosiere arbeids- og tidsstudier slik vi kjenner det fra scientific-management, for de bygger på samme logikk, og det er der tradisjonen har sine røtter.

Det blir stadig vanskeligere å definere yrkesroller som konkrete håndgrep og oppgaver, og å analysere sammenhengende rollesett, der ulike aktører kan ha ulike interesser, ønsker og behov knyttet til rollen. Derfor har interessentkartlegging, relasjoner, kontekst, mål og krav blitt viktigere, og avspeiler spenninger, dilemma og konflikter.

Konteksten

Klassisk jobbanalyse har vært opptatt av hvorvidt kandidatene kan utføre spesifikke jobber eller oppgaver med tilfredsstillende kvalitet og tidsbruk (Person-Job fit). Siden stadig mer arbeid har blitt til samarbeid, har samspillet med kolleger (Person-Group fit) og ledere (Person-Supervisor fit) blitt stadig viktigere. Mange bedrifter har en sterk kultur som bidrar til å styre de ansatte, og gjør organisatorisk- og kulturell tilpasning viktigere (Person-Organization fit). 

Rolle eller person?

Arbeids- og rolleanalysen har to fokuspunkt: (1) Arbeid, oppgaver og rolle, eller (2) Hvilke forutsetninger som kreves for å gjøre dette og fylle rollen. I praksis vil mange velge en kombinasjon av disse, men det er viktige prinsipielle forskjeller mellom dem.

Tanken er at man må kjenne arbeidet for å vite hva som kreves for å utføre det. Det er imidlertid et stort tolkningssprang fra beskrivelse av arbeid og rolle, til hvilken kompetanse som kreves for å fylle rollen. Dette tolkningsspranget er ett av de store problemene ved arbeids- og rolleanalysen.

En annen tilnærming er å fokusere på hva som preger dem som presterer særlig godt i tilsvarende roller, og identifisere hvilke egenskaper, trekk og kompetanser disse har, og hvilke som mangler hos dem som presterer dårligere.

Fremtidsproblemet

Når man analyserer trekk ved rollen i dag og hva/hvem som har skapt suksess i denne, blir arbeids- og rolleanalysen tilbakeskuende, mens ansettelser peker flere år inn i fremtiden. Vi må anta at fremtiden blir annerledes enn fortiden, og da blir både arbeid og suksessfaktorer også annerledes. Dermed blir det diskutabelt hvilken nytte en slik analyse har.

Jo mer konkret man er i arbeidsanalysen, desto mindre relevant risikerer man at den blir for morgendagens mer ukjente krav. Samtidig stiller dette et grunnleggende krav til fremtidens arbeidstakere: de må være fleksible, lærings- og endringsvillige!

Søkernes behov

Arbeids- og rolleanalysen framstilles vanligvis som verktøy for objektiv styring av arbeidsgivers prosesser, men gir samtidig søkerne viktig, og sårt tiltrengt, informasjon for å avgjøre om de bør ta jobben eller ikke. Når den synliggjør arbeidsgivers utvalgskriterier, kan søkerne målrette sin kommunikasjon og vise hvorfor de er et relevant svar på arbeidsgivers behov.

Kriteriene hjelper også søkerne å forstå i hvilken grad de blir behandlet objektivt og rettferdig, og således også å holde dem fast i ansettelsesprosessen – eller skyve dem ut om de opplever at irrelevante kriterier og metoder blir brukt.

Arbeids- og rolleanalyse – tre nøkkelområder

Rollen og arbeidet

– Hva er formålet med rollen – og hvilke mål skal den bidra til å oppnå?
– Hvilke kjerneoppgaver og ansvarsområder ligger til stillingen?
– Hvilke utfordringer, endringer og utviklingstrekk preger rollen fremover?

Kontekst og omgivelser

– Hvor i organisasjonen er rollen plassert – og hvilken strategisk betydning har den?
– Hvem må rollen samarbeide tett med, og hvilke avhengigheter finnes?
– Hvilke interessenter påvirker rollen – og hvilke dilemma eller spenninger må håndteres?
– Hvordan påvirker kultur, maktstrukturer og interne prosesser måten rollen utøves på?

Kompetanse og forutsetninger

– Hvilke utdanninger, sertifiseringer og formelle krav er nødvendige?
– Hvilke erfaringer og ferdigheter skiller de beste fra de svakeste i lignende roller?
– Hvilke personlige egenskaper er avgjørende for å lykkes – og hva kreves for å tilpasse seg virksomhetens krav og verdier?

Dette kan du gjøre videre

For deg som leder:
Start neste ansettelsesprosess med et grunnleggende spørsmål: Hva skal denne rollen faktisk bidra til i organisasjonen – og hva krever det av personen som skal fylle den? Ikke kopier gamle maler – bygg en ny målestokk for fremtiden.

For ledergruppen:
Ta en gjennomgang av deres mest sentrale roller. Bruk sjekklisten i artikkelen og diskuter: Hvordan har rollene endret seg – og gjenspeiler våre krav og vurderingskriterier det vi egentlig trenger i dag og i morgen?

Tre konkrete neste steg:
– Oppdater malen for stillingsbeskrivelser med kontekst, utviklingstrekk og forventninger
– Gjør en interessentkartlegging før neste rekruttering
– Skille tydelig mellom ønskede egenskaper og faktiske behov i kravprofilen

Refleksjonsspørsmål

1. Hvilke deler av rollen er påvirket av virksomhetens strategi og utvikling – og hvordan fanger vi det opp i rekrutteringsprosessen?
2. I hvilken grad bruker vi arbeids- og rolleanalyse som grunnlag for utforming av stillingsutlysninger og intervjuer?
3. Hvordan sikrer vi at kravprofilen vår er fremtidsrettet – og ikke bare et speil av forgjengeren?
4. Hvem bør involveres i arbeidet med å definere roller – og hvordan kan vi få frem ulike perspektiver på behovet?