Fokus på de som er på vei ut
Bergem mener at det finnes mye uforløst potensial i den overgangen som offboarding innebærer, både for arbeidsgiver og medarbeider. Det kan være vanskelig å argumentere for hvorfor man skal investere i medarbeidere som skal slutte. Hun forklarer at som leder er det lett å fokusere mer på at man må finne en erstatter og glemme at offboardingsprosessen er vel så viktig.
– Jeg har tro på at offboardingen bør reflektere kulturen i selskapet og være i tråd med det man ønsker å oppnå. Det finnes ingen fasit for hva man skal gjøre. For vår del er det ikke aktivitetene i seg selv, men måten man leder medarbeideren som er på vei ut av selskapet, som er det viktigste. Vi ønsker å utvikle ledere som selv ønsker å opprettholde gode relasjoner i offboardingsfasen, men også etter man har sluttet.
– At HR oppretter en alumnigruppe kan fungere for noen organisasjoner, for andre er det kanskje bedre at man inviterer vedkommende i sitt fagnettverk og på den måten opprettholder man relasjonen og får samtidig hente verdi gjennom erfaringsdeling etter at medarbeideren har sluttet.
Offboarding som fortrinn
– Det ligger et forretningsfortrinn i å være like god på offboarding som onboarding. Det sies at medarbeiderne er de viktigste ambassadørene for selskapet, men en tidligere medarbeider er vel så viktig for å opprettholde et godt employer brand. Det kan være vanskelig å ikke brenne broen når noen forlater et selskap på grunn av en uenighet, men selv da er det mulig. Det handler igjen om hvordan man har håndtert prosessen.
– I dagens arbeidsmarked hvor arbeidsledigheten er lav og de beste søkerne er mangelvare, har rollene snudd. Som arbeidsgiver sitter man ikke lenger med den store valgfriheten når det kommer til å tiltrekke og beholde kandidater. Da kan man ikke la alt være opp til tilfeldighetene. Det er viktigere enn noen gang å bygge en god organisasjonskultur med ledere som utøver god ledelse, med en medarbeiderreise som får fram det beste i medarbeiderne og skaper gode ambassadører hele veien. Medarbeidere som ønsker å komme tilbake når de slutter, eller som heier på oss og anbefaler oss i sitt nettverk.
God offboarding kan skape takknemlighet
Bergem forklarer at de i OBOS ser på offboarding som en del av medarbeiderreisen, reisen som starter med den nyansattes første møte med dem som arbeidsgiver og som på et eller annet tidspunkt tar dem videre til neste arbeidsgiver eller ut i en annen livsfase.
– Fra et lederperspektiv handler det om å lede medarbeideren på en god måte fra første møte, til man ønsker lykke til videre. Vi har medarbeidere som har jobbet store deler av sin yrkeskarriere hos oss og hvert år markeres det jubileer for medarbeidere med så mye som 20-40 års fartstid i konsernet. Vi ser imidlertid en endring med det nye arbeidslivet hvor det å beholde medarbeidere like lenge ikke er realistisk. Korte arbeidsforhold er mer vanlig, kampen om talentene er større, og utvikling- og karrieremuligheter kommer hvert år høyt opp på listene over hva som verdsettes.
– Med andre ord må man kanskje stikke fingeren i jorden og akseptere at vi «låner» medarbeiderne våre i en periode og at vi må bruke den perioden godt. Vi må få dem om bord på en god måte, slik at de kommer raskt i gang og ikke snur i døren. Mens de er hos oss, skal de kjenne på en tilhørighet, inkludering og et engasjement som gjør at de trives og yter sitt beste. På vei ut døren skal de kjenne på en takknemlighet over tiden her og i etterkant anbefale oss, eller i beste fall, komme tilbake.
En integrert del av lederplattformen
Bergem forklarer at i OBOS er HR sin viktigste oppgave å gjøre lederne i stand til å utøve god ledelse.
– Dette gjør vi gjennom å legge til rette for gode rutiner og prosesser, tilby verktøy og systemstøtte som gir verdi, og ikke minst gi råd til og coache ledere kontinuerlig. Den viktigste jobben vi gjør er faktisk å være tett på ledere og ha fokus på lederutvikling. Å være leder er dynamisk og god ledelse skal kunne utøves gjennom hele medarbeiderreisen.
– På det prosessuelle planet har vi etablert noen rutiner for offboarding som skal følges og prøver å hjelpe lederne ved bruk av systemstøtten. Gjennom det digitale HR-systemet vårt har vi automatisert offboardingsprosessen, med en digital sjekkliste for leder og medarbeider (synlig for begge parter), sluttundersøkelse og en mulighet for sluttsamtale med HR. Som en del av sjekklisten skal leder ha en sluttsamtale og sørge for å legge en god plan for offboardingen. Det er også leders oppgave å sørge for å takke av på en god måte med avdelingen og gi anerkjennelse. Vi ser at mange er flinke til dette og at dette verdsettes av medarbeiderne.
– I sluttundersøkelsen har vi begynt å måle i hvor stor grad medarbeider vil anbefale oss som arbeidsgiver. Dette måles i alle undersøkelser i løpet av arbeidsforholdet, og på den måten gir det oss en indikasjon på når i medarbeiderreisen man er vår beste ambassadør. Foreløpig har jeg ikke nok data på akkurat det spørsmålet til å si hvor vi ligger an, men det blir spennende å følge. Målet er at man er like god ambassadør som en «nyforelsket» nyansatt, som når man forlater selskapet. Men igjen så mener jeg det starter med å utvikle ledere som ser verdien av en god offboarding.
Kontinuerlig forbedring
– Jeg er fornøyd med at vi har etablert en offboardingsprosess, med malverk og systemstøtte, og at vi innhenter innsikt gjennom sluttundersøkelsen som kan brukes i arbeidet med medarbeiderreisen. Likevel er det flere spørsmål jeg sitter med: Mister vi noen form for verdi i offboardingsfasen? Klarer vi å holde på engasjementet til de som har sagt opp i oppsigelsestiden? Sørger vi for en god bro og erfaringsoverføring fra den som slutter og den som starter, kanskje spesielt når det kommer til ledere? Og reflekterer måten vi takker av medarbeidere på måten vi tar dem imot? Dette tror jeg vi må dykke dypere i fremover.
– Vi har jobbet mye med onboardingsprosessen og får tilbakemeldinger fra medarbeidere og ledere på at dette er de godt fornøyd med. Men jeg brenner for kontinuerlig forbedring og tror vi med fordel kan snakke mer internt om viktigheten av en god offboarding, og synliggjøre at mobilitet ikke nødvendigvis er negativt. Når en før lukkes, åpne en annen, både for arbeidsgiver og medarbeider. Å bolte døren når noen forlater deg, bør unngås, avslutter Bergem.
Fem forbedrede råd for god offboarding
Tydeliggjør formålet med offboarding
Definer hva dere ønsker å oppnå med avslutningsprosessen – og koble det til virksomhetens kultur, strategi og omdømme. En bevisst intensjon gir riktigere prioriteringer og bedre praksis.
Etabler enkle, men forpliktende rutiner
Lag en struktur som sikrer at alle ansatte får en verdig avslutning – uavhengig av avdeling eller årsak til avgang. Rutiner må være tydelige, realistiske og forankret i lederhverdagen.
Gjør lederne i stand til å lykkes
Gi lederne verktøy, eksempler og støtte – men også eierskap. Kombiner digital støtte med trening og sparring, slik at lederne kan møte avslutninger med trygghet og tydelighet.
Bruk innsikten som avgang gir
Gjennomfør både sluttintervjuer og spørreundersøkelser. Ikke la data bli liggende – bruk tilbakemeldingene aktivt til forbedring av kultur, ledelse og arbeidsmiljø.
Spør hvordan medarbeideren ønsker å avslutte
Ikke bare fokuser på hvorfor vedkommende slutter – spør også hva som skal til for at avslutningen oppleves god, meningsfull og relasjonsbevarende. Det er her ambassadørskap skapes.
Dette kan du gjøre videre
For ledergrupper:
Ta med artikkelen til neste ledermøte og diskuter: Hvordan jobber vi med offboarding i dag – og speiler det verdiene vi ønsker å stå for? Hva kan vi forbedre for å sikre at sisteinntrykket blir like sterkt som første?
For deg som leder:
Start med din neste offboarding. Sett deg ned med den som slutter og still deg spørsmålet: Hva trenger denne personen for å avslutte med stolthet – og hva trenger teamet som blir igjen for å fortsette med motivasjon?
Refleksjonsspørsmål
- Hvordan ønsker vi at tidligere medarbeidere snakker om oss i etterkant – og samsvarer det med hvordan vi avslutter relasjonen i dag?
- Er våre ledere trygge og godt nok rustet til å gjennomføre gode sluttprosesser – både praktisk og relasjonelt?
- Henter vi ut nok læring fra de som slutter – og bruker vi det aktivt i vår videre utvikling?
- Hvordan kan vi unngå å "bolte døren" – og i stedet legge til rette for at folk kan komme tilbake eller anbefale oss videre?
