Fire nøkkelområder som avgjør tryggheten

På arbeidsplassen er det særlig fire områder som former opplevelsen av psykologisk trygghet, forklarer Ødegård.

– Det første handler om kommunikasjon: Hvordan snakker vi sammen, og hva snakker vi om? Har vi åpne samtaler om vanskelige eller sensitive temaer? Er det rom for å si: «Jeg har et problem med denne saken, kan noen hjelpe meg?»

– Det andre er inkludering og mangfold: Blir alle tatt med? Hvor lett er det å bli en del av teamet? Får nye medarbeidere oppfølging og støtte, eller overlates de til seg selv? Setter vi pris på ulike erfaringer og kompetanser?

– Det tredje området er vilje til å hjelpe: Er folk faktisk interessert i å støtte hverandre? Å se at noen trenger hjelp er én ting, å velge å gjøre noe med det er noe helt annet.

– Til sist kommer holdning til risiko og feil: Hva defineres som en feil, og hvordan håndteres det? Blir feil brukt til læring, eller til å stemple den som gjorde feilen? Har vi rutiner som gjør det trygt å lære av det som gikk galt?

Taushetens kostnad i team

Psykologisk trygghet er ikke noe man enten har eller ikke har, den finnes i grader, og påvirkes både av situasjonen og gruppen man er en del av, forklarer Ødegård. 

– I samspill med andre oppstår det alltid motsetninger: uenighet, kritikk eller ulike synspunkter. Kanskje tas en beslutning du egentlig ikke støtter, eller du sitter med en innvending eller et spørsmål du velger å holde tilbake. Hvorfor blir det slik?

– Årsaken er ofte opplevelsen av risiko og kostnad ved å si det man har på hjertet, sosialt, emosjonelt, karrieremessig eller økonomisk. Mange husker siste gang de fikk et skjevt blikk, ble avbrutt eller opplevde at forslaget deres ble avvist. Frykten for å bli stemplet som uvitende, udyktig eller «problematisk» gjør at man tier. På jobb kalles dette «taushet i teamet». Typiske mønstre er at vi ikke stiller spørsmål for å unngå å virke uvitende, ikke innrømmer feil for å slippe å virke svake, ikke foreslår nytt for å unngå bråk, og ikke utfordrer status quo for å unngå å virke negative.

Når ideene forblir usagte

– Taushet kan også ha en karrieremessig kostnad. Du kan sitte med en idé du tror på, men velger å holde den tilbake fordi du husker hvordan en kollega ble «straffet» for å mislykkes med sitt forslag. Konsekvensen er at teamet mister tilgang til viktige perspektiver og ideer. Når ingen våger å dele, berøver vi oss selv muligheten til læring, og teamet mister sjansen til å utvikle seg. Dermed risikerer de beste løsningene å aldri komme frem, og laget mister både innovasjon og den støtten et psykologisk trygt team gir hverandre.

Lederens viktigste jobb: å gjøre trygghet til praksis

Ødegård påpeker at ansvaret for å skape et klima med psykologisk trygghet sjelden står i en leders arbeidsinstruks.

– Vi kan ikke bare vedta et åpent arbeidsmiljø eller beslutte at vi skal ha et godt varslingsklima, og så tro at jobben er gjort. Miljø er ferskvare. Kultur må bygges hver dag, og noen må legge listen, gå foran og lede ved eksempel. Noen må faktisk gjøre psykologisk trygghet – ikke bare vite hva det er eller nikke gjenkjennende når temaet dukker opp. Da snakker vi om ledere som kjenner seg selv og vet hvilken atferd som fremmer trygghet hos andre.

– Mange ledere opplever tid som en knapphetsfaktor, særlig når de selv blir målt og belønnet på tidsbruk og resultater. Dermed kan det føles vanskelig å prioritere den tiden som kreves for å bygge en positiv kultur. Men skal et team vokse, utvikle seg og stadig bli sterkere, må alle føle at det er trygt å komme på banen. Det må finnes rom for dialog, diskusjon og ulike meninger. Frykten for sosiale kostnader gjør at dette ikke skjer av seg selv, og i starten vil det kreve ekstra tid å finne gode måter å samhandle på. Dersom lederen insisterer på at den tiden ikke finnes, og samtidig tror han eller hun selv sitter på alle svarene, berøves teamet muligheten til læring, utvikling og virkelig høye resultater.

Kartlegg trygghetsnivået i teamet

Når lederen har tatt en beslutning om at psykologisk trygghet er viktig for medarbeideropplevelsen, effektivitet og innovasjonsevne i teamet, må neste steg være å finne ut hvor stor (eller liten) grad av trygghet som faktisk finnes, forklarer Ødegård.

– Det betyr å gjøre en form for måling for å få et utgangspunkt. Arbeidet kan starte med at lederen deler sine egne tanker om hvorfor temaet er viktig, og hvorfor det er verdt å bruke tid på å belyse det. Et godt grep er å utforske hva medlemmene selv forbinder med begrepet psykologisk trygghet, og om de har hørt om det tidligere. Dette gjør det enklere å lage gode spørsmål i en kartlegging, og å velge riktig metode for innhenting av informasjon. Hvert teammedlem har sitt eget trygghetsnivå og kommunikasjonsstil, og opplevelsen er alltid personlig. Derfor er det viktig at lederen ikke «påfører» sine egne følelser på andre. En leder som selv er trygg, kan lett overvurdere graden av trygghet i teamet.

– Formen på datainnsamlingen kan variere. Digitale verktøy kan gi anonymitet, mens åpne teammøter eller medarbeidersamtaler kan være nyttige når teamet har blitt mer komfortabelt med å diskutere temaet.

Still de rette spørsmålene

Ødegård anbefaler å be teammedlemmene ta stilling til påstander som belyser opplevelsen av psykologisk trygghet, for eksempel:

• Om du gjør en feil i dette teamet, blir det holdt mot deg?
• I dette teamet kan vi uten problemer ta opp problemer og vanskelige temaer.
• I dette teamet er det trygt å komme med nye ideer og erfaringer.
• Det er trygt å ta en risiko i dette teamet.
• Det er vanskelig å be andre medlemmer om hjelp.
• Ingen i dette teamet ville bevisst undergrave min innsats.
• Når jeg jobber i dette teamet, blir mine unike ferdigheter og talenter verdsatt.

Trygghet som forutsetning for utvikling

– Hvis teamet skal være sterkt, må læring og utvikling stå sentralt. De fleste team opererer i konkurranseutsatte bransjer. Hvis ikke ditt team er trygt nok, effektivt nok eller smidig nok, vil andre være det. Trygghet i utviklingsarbeid krever rom for å prøve nytt, ta risiko og gjøre feil.

Tillit og trygghet hører sammen

– Å ha klare linjer for ansvar, beslutninger og mål er viktig for at et team skal fungere godt. Men uten tillit faller grunnlaget for psykologisk trygghet bort. Tillit og trygghet henger tett sammen, og uten tillit mellom leder og team er det vanskelig å skape reell trygghet. Tillit er et bevisst valg, og lederens hovedoppgave er å redusere opplevd risiko og vise at man stoler på – og tror på – hvert eneste teammedlem og deres evne til læring og utvikling.

Kraften i tillitsrelasjonen

– Medarbeidere som opplever å bli stolt på, tar ofte større ansvar og er mer villige til å bruke sin kompetanse og kreativitet for å bidra. Tillitsrelasjoner skaper en positiv spiral: Når enkeltpersoner gir sitt beste, løfter det hele teamets prestasjon.

– Til refleksjon kan lederen spørre seg selv: Hvordan viser jeg åpent at jeg har tillit til teamet og medlemmene? På hvilke måter kan jeg, bevisst eller ubevisst, signalisere mistillit? Og om jeg skulle gjøre én ting for å bygge eller gjenoppbygge en tillitskultur – hva skulle det være? avslutter Ødegård.

Neste steg: Gjør psykologisk trygghet til praksis

For deg som leder:
Reflekter over hvordan du selv viser – eller ubevisst signaliserer – mistillit.
Konkret grep:Start neste uke med å stille spørsmålet: «Hva trenger du fra meg for å føle deg trygg nok til å si det du egentlig mener?»

For ledergrupper:
Diskuter på neste møte: Hvilke barrierer for åpenhet og trygghet finnes hos oss i dag?
Konkret grep: Velg ut ett område (kommunikasjon, inkludering, hjelp eller håndtering av feil) og bestem en felles handling dere tester ut de neste 4 ukene.

Fire trinn til psykologisk trygghet

Ødegård viser til Timothy Clarks bok The 4 Stages of Psychological Safety. Her beskrives utviklingen av et psykologisk trygt miljø som en reise gjennom fire trinn – i en bestemt rekkefølge, basert på våre grunnleggende behov:

1. Inkluderingstrygghet
Alt starter med inkludering, fordi vi har behov for tilknytning og tilhørighet. Det må oppleves trygt å være oss selv og bli akseptert for den vi er. Uten inkludering blir det lett til at vi trekker oss tilbake og driver selvsensur.

2. Læringstrygghet
Vi har et iboende behov for å lære og vokse. Da må det være trygt å stille spørsmål, be om innspill og hjelp, gi og motta tilbakemeldinger, eksperimentere og gjøre feil.

3. Bidragstrygghet
Vi ønsker alle å gjøre en forskjell. Bidragstrygghet handler om at det føles trygt å bruke våre unike evner og ferdigheter, og å si: «Dette kan jeg noe om – her vil jeg bidra!»

4. Utfordrertrygghet
På det høyeste nivået utvikler teamet utfordrertrygghet. Da våger medlemmene å stille spørsmål, utfordre etablerte sannheter og foreslå nye løsninger. Det blir trygt å tenke annerledes – uten frykt for mellommenneskelige kostnader.

Ødegårds beste adferds-tips til ledere som vil vise at psykologisk trygghet er viktig:

1. Prioriter læring og utvikling.
2. Verdsett ulikhet. Vis at styrken ligger i forskjellene, og at alle har noe unikt å bidra med.
3. Våg å være sårbar. Vis at også du kan gjøre feil.
4. Still spørsmål. Vær nysgjerrig og ydmyk.
5. Gi og be om tilbakemeldinger. Sørg for at de er løftende og konstruktive.
6. Skap åpenhet. Inviter til spørsmål, tvil og deling av dårlige nyheter.
7. Belønn trygghetsskapende atferd. Fremhev handlinger som styrker inkludering og innovasjon.