Klare forventninger bygger trygghet

Når teamet setter ord på forventningene gjennom en teamkontrakt, blir det enklere å vite både hva som kreves av deg og hva du kan forvente tilbake fra andre, forklarer Sverdrup. 

– Du unngår man mistillit og irritasjon som ofte oppstår når ting er uavklart. Små misforståelser kan lett vokse til frustrasjon: Kanskje du tror en kollega skal levere på et område fordi du selv alltid gjør det slik, men hun har en helt annen forståelse. Slike «usynlige avtaler», psykologiske kontrakter oppstår uansett. Derfor er det klokt å gjøre dem eksplisitte i en teamkontrakt.

– I en teamkontrakt er det ulike elementer man kan inkludere, og i vår forskning har vi sett på hvilke elementer som er viktigst å ta med. Vi har utviklet et verktøy for å sette opp en teamkontrakt, og der må man først finne ut hva som er mål og formål med teamet. Deretter finner man ut hva som er styrkene og svakhetene til teammedlemmene, noe som eksemplifiseres gjennom en personlig bruksanvisning.

– De videre momentene er hvordan man skal jobbe sammen knyttet til hvilke roller og ansvar man har, hvilken arbeidsform man ønsker å ha, og hvilke generelle spilleregler det skal være som danner grunnlaget for kulturen i teamet. Og til sist er det en del som også går på teamutvikling.

«Quiet quitting»

Når ting ikke er avklart og dere ikke har satt opp en teamkontrakt, så kan det oppstå brudd på den psykologiske kontrakten, presiserer Sverdrup.

– Vi vil selvfølgelig bli irritert eller sure fordi folk ikke leverer det vi trodde og ble enige om, spesielt når man har etablert en teamkontrakt. Fra forskning vet vi ganske godt at når man opplever mange brudd, så gjør det noe med de personene. De mister motivasjonen og engasjementet, trivsel og jobbtilfredshet går ned, og vi kan ofte se emosjonelle reaksjoner som irritasjon, frustrasjon og håpløshet. Det kan altså ha ganske sterke konsekvenser. Riktignok har det vært forsket mest på brudd på psykologiske kontrakter fra lederen, men i doktorgraden min så jeg på det i teamsammenheng. Der fant jeg de samme konsekvensene som at vi gir litt opp og ikke vil bidra inn like mye som de andre.

– Akkurat nå er det et fenomen som heter «quiet quitting», noe jeg ser i et psykologisk kontrakt-perspektiv. Folk går rundt og føler de har gitt og gitt, spesielt gjennom pandemien, men så kjenner de på at de ikke har fått noe tilbake, bortsett fra krav: «Nå må du komme tilbake på kontoret, du får ikke lov til å ha hjemmekontor lenger.» Og den følelsen av at all den innsatsen du har gitt, den var ikke verdt noe, da frister det ikke å yte så mye mer. Derfor er det lett å forstå at bedrifter som har mange ansatte som går rundt med disse tankene og føler på det, vil kunne oppleve dårligere resultater. Når folk yter mindre i jobben sin, så har det direkte konsekvenser på bedrifters prestasjoner.

Etablerer et språk

Ved et brudd på kontrakten, tenker Sverdrup at det aller viktigste er å ta det opp når det skjer.

– Med en gang man opplever eller oppdager at her er det noen som ikke har levert det vi avtalte, så må man ikke bare late som at det går over og ikke snakke om det. Et begrep jeg mener er viktig i denne sammenhengen, er psykologisk trygghet. Det å etablere en teamkontrakt kan hjelpe til med å etablere psykologisk trygghet der det er rom for å komme med bekymringer eller at man kan påpeke når ting er gjort feil. Da må man også følge opp og ta opp ting når det skjer.

– Det er lett å si at man bare må gjøre det, men for å få det til i praksis må man følge reglene for det å gi tilbakemelding, noe som handler om å påpeke atferd i stedet for feil med personer. Det er sjelden en god idé å komme med tilbakemeldinger som «du er alltid for sent med leveransene dine, du klarer aldri å gjøre det tidsnok!» Slike utsagn virker stemplende, og motiverer heller ikke til endring. I stedet for å påpeke «du fikk ikke levert den rapporten, og det gjorde at jeg ikke fikk videreført mitt arbeid, noe som var veldig uheldig for meg», kan du heller si: «Til neste gang, kan jeg gjøre noe for å sørge for at du får hjelp i den prosessen hvis det er noe du trenger?» Du må påpeke atferd og hva det er i teamkontrakten man har avtalt, som er brutt.

– Dere kan også trekke det opp et nivå der man kan spørre: «Siden dette bruddet har oppstått, betyr det at vi kanskje har avtalt noe i teamkontrakten vi ikke klarer å levere på? Kanskje vi må justere noe her? Kanskje det kan gi oss innspill til en måte vi kan utvikle vår teamkontrakt på? Eller kanskje det var nærmest helt utopisk det vi avtalte?» Se på det som en mulighet til å både gi tilbakemeldinger hvis det er til en person, eller hvis det er tilbakemeldinger til hele teamkontrakten og den prosessen. Da har dere etablert et språk for det, og det er en av fordelene med å ha en teamkontrakt, avslutter Sverdrup.

Sett opp en teamkontrakt med verktøyet Start Smart

Slik lykkes du med en teamkontrakt

For at en teamkontrakt skal fungere, må deltakerne være motiverte og se verdien av å bruke den. Mange kan ellers oppleve det som «enda et tiltak». Derfor er det viktig at lederen eller en fasilitator setter av tid til å forklare hvorfor kontrakten er et nyttig verktøy.

Sett av nok tid til prosessen. En workshop på én time er sjelden nok – avklaringer tar tid, og hvis folk må løpe i møter underveis, mister dere momentet. Når dere lager retningslinjer, vær så konkrete som mulig. Generelle formuleringer som «vi skal være rause» har liten verdi hvis dere ikke definerer hva det faktisk betyr i praksis.

Husk å følge opp i etterkant. Ofte får man ikke landet alt på første forsøk, og uten oppfølging blir kontrakten liggende ubrukt. Bruk den aktivt som et verktøy for kontinuerlig teamutvikling: evaluer jevnlig om mål og roller fortsatt stemmer, og juster hvis nye personer kommer inn eller rammevilkår endrer seg.

Til slutt: pass på at kontrakten ikke blir for rigid. Den skal være en støtte, ikke en tvangstrøye. Selv om en skriftlig avtale finnes, vil det alltid eksistere psykologiske kontrakter i teamet – og de må forbli en levende rettesnor som gir rom for fleksibilitet og kreativitet.

Tre nøkkeltips for en teamkontrakt som fungerer

1. Motiver teamet: Forklar hvorfor kontrakten er viktig, ellers mister dere engasjementet.
2. Vær konkret: Definer tydelige regler og unngå vage floskler som ingen kan følge opp.
3. Følg opp jevnlig: Bruk kontrakten aktivt, juster underveis og unngå at den blir en tvangstrøye.

Dette kan du gjøre videre

For deg som leder:
Begynn med å tydeliggjøre forventningene til én person på teamet. Snakk åpent om hva du forventer, og spør hva de forventer av deg.

Tips: Bruk dette som en pilot før dere lager en helhetlig teamkontrakt.

For ledergruppen:
Sett av 2 timer i neste møte til å snakke om hva dere forventer av hverandre. Bruk punktene i denne artikkelen som rammeverk og skriv ned en enkel teamkontrakt. Diskuter: Hva er våre mål, roller og spilleregler – og hvor må vi justere?

Tips:Start med én konkret regel dere vil teste ut i praksis de neste 30 dagene.