Ikke unntakstilstander

Skjevdal understreker at studien ikke skulle gi enkle svar eller ferdige løsninger på ledelsesutfordringer. Målet var å beskrive fem gjentakende situasjonsområder, eller «cluster» – som ledere opplever som spesielt krevende, og hva de konkret synes er vanskelig i møte med disse.

– Disse situasjonene representerer ikke unntakstilstander, men nettopp den normale lederhverdagen. Derfor håper vi at studien først og fremst bidrar til å normalisere hverdagsslitet, hverdagsfrykten og hverdagsusikkerheten som mange ledere bærer alene.

– For løsningene ligger sjelden i tiltak alene. De ligger i å identifisere, sette ord på, reflektere over og dele det man strever med, sammen med en fortrolig samtalepartner. Når vi blir møtt med respekt og forståelse, både intellektuelt og emosjonelt, skjer det noe. Vi får oversikt, energi og mot til å prøve på nytt – kanskje på en litt annen måte. Og ikke minst: Underveis i utforskningen av ledelsens skyggesider, åpnes det også rom for latter, lettelse og ny innsikt.

Fem hverdagsutfordringer – og den som gjør aller mest vondt

Samspillsutfordringer: Når møter og relasjoner blir hindringer, ikke hjelp

– Mer enn én av fem ledere i studien opplevde at deres største utfordring handlet om dårlig kommunikasjon i møter. Analysen identifiserte fem typiske underkategorier:

1. Hvordan stoppe dominerende møtedeltakere som tar over samtalene.
2. Hvordan skape en responsiv møtekultur, der deltakerne faktisk lytter og bidrar.
3. Usikkerhet rundt egen åpenhet – hvor ærlig kan jeg være som leder, og hva «tåler» egentlig gruppen?
4. Kjedelige møter – der noen deltar uten interesse for agendapunktene, og soner ut.
5. Utydelig uenighet – hvordan avklare hva som er reell konflikt og hva som skyldes misforståelser?

– I tillegg beskrev flere ledere betydelige utfordringer knyttet til relasjoner og personer. Fire underkategorier gikk igjen:

1. Manglende kontakt med enkelte kollegaer eller medarbeidere – en følelse av «no connection».
2. Overveldende forskjellighet – der variasjon i personlighet, verdier og erfaringer oppleves som en belastning, ikke en styrke.
3. Konflikthåndtering, både gamle og nye – som får gro i stillhet og undergraver tillit i gruppen.
4. Svekket samhold i egen eller andres ledergrupper – og spørsmål om hvordan man som leder faktisk kan påvirke dette.

– Disse samspillsutfordringene viser hvor viktig det er å bygge en kultur for åpenhet, presisjon og relasjonell trygghet – ikke bare for trivselens skyld, men for å kunne ta beslutninger, gi tilbakemeldinger og skape reell fremdrift i ledergrupper.

Når retning og rolle er uklart – forsvinner tryggheten

Skjevdal understreker at det ikke hjelper om de «myke» utfordringene som møter, relasjoner og kommunikasjon er fraværende – dersom de «harde» faktorene, som uklar virksomhetsretning og uavklarte forventninger til lederrollen, dominerer. Disse to utfordringene skaper grunnleggende usikkerhet i lederhverdagen.

– Én av ti ledere i studien trakk frem uklar retning som sin største utfordring. Dette fordelte seg i tre hovedtyper:

1. Uenighet om beslutninger og prioriteringer, med stadige omkamper og en følelse av at man aldri blir ferdig med å avklare retningen.
2. Ulik tolkning av felles mål, der målformuleringene forstås forskjellig – uten at forskjellene anerkjennes eller avklares.
3. Ideologiske forskjeller, der ledere innså at de og kollegaene kanskje trodde på helt ulike ting, uten at det ble snakket om.

– I tillegg opplevde én av fem ledere i studien at uavklarte rolleforventninger var deres største hinder. Her handlet utfordringene i stor grad om ulike former for frykt:

1. Frykt for å ikke innfri, og for at egen leder eller medarbeidere egentlig er misfornøyde med hvordan man fyller rollen.
2. Frykt for negative reaksjoner, dersom man tar opp egen usikkerhet eller behov for avklaring.
3. Frykt for å tape ansikt, miste respekt eller bli mislikt hvis man viser sårbarhet i lederrollen.
4. Frykt for å adressere skjulte agendaer, og usikkerhet rundt hvordan det vil påvirke tillit og samspill i teamet.

– Disse «harde» utfordringene undergraver ikke bare lederens trygghet, men hele organisasjonens evne til å bevege seg i felles retning. Når mål og roller er uklare, oppstår rom for mistolkning, skepsis og stilltiende frustrasjon – som igjen svekker samspill, beslutninger og prestasjon.

Når lederens kropp sier ifra før hodet gjør det

På spørsmål om hva som skjer dersom ledere ikke tar tak i utfordringene studien avdekker, understreker Skjevdal at mennesker er både robuste og sårbare, også i lederrollen.

– Mange som går inn i lederroller har med seg både erfaring, utdanning og personlig styrke. De har ofte god evne til å tåle det de ikke får kontroll på, regulere stress og hente seg inn. Men det finnes en grense. Når man over tid utsettes for en høy dose av de utfordringene vi har identifisert, vil også den mest robuste begynne å merke konsekvensene, i form av uhelse.

Hvordan uhelse viser seg, varierer sterkt fra person til person. Som kroppsorientert psykoterapeut er Skjevdal spesielt oppmerksom på de kroppslige varselsignalene, som ofte kommer før den mentale bevisstheten er på plass.

– Muskulære spenninger, hodepine eller migrene, endret pustemønster, fordøyelsesplager, uro i kroppen og tap av energi og initiativ er ofte tegn på at belastningen har blitt for stor. Mange av lederne vi har møtt, har kjent dette lenge før de har klart å sette ord på hva de egentlig strever med.

Den største kostnaden? En stille, voksende følelse av isolasjon – og ensomhet. Når man går for lenge uten å dele det som virkelig trykker, og mangler støttende samtalepartnere, øker risikoen for både fysisk og psykisk overbelastning.

Fra frykt til mot: Når psykologisk trygghet blir et valg

Basert på erfaring er det langt vanligere at disse lederutfordringene er til stede, enn at de er fraværende. Derfor kaller vi dem «hverdagsutfordringer». Målet er å normalisere dem – ikke for å bagatellisere, men for å gjøre dem lettere å håndtere, sier Skjevdal.

– Ved å sette ord på utfordringene, utvikle begreper for dem og skape rom for å snakke om dem, mener han mye kan løse seg naturlig. Kjernen i mange av disse problemene er nemlig én og samme mekanisme: frykt.

– Frykt for å miste verdi, status, ansikt, respekt, tilhørighet – og i ytterste konsekvens: jobben. Denne frykten gjør det krevende å være åpen om usikkerhet, mistanker eller tvil, og blir dermed en barriere for utvikling – både for ledere og medarbeidere. Når konsulenter og coacher hjelper ledere med å bevisstgjøre, validere og sette ord på frykten, reduseres den. Intensiteten går ned. Det åpner opp for en annen ressurs: mot.

– Når frykten avtar, får vi tilgang til motet vi allerede har. Da kan ledere begynne å eksperimentere med ny atferd – å uttrykke det de kjenner på, reagere raskere på relasjonelle signaler og møte motstand med mindre forsvar og mer nysgjerrighet. Det handler om å redusere forsinkelsen mellom indre reaksjon og ytre handling. Dette er kjernen i det som ofte omtales som psykologisk trygghet – en tilstand som nå dominerer virksomhetslitteraturen, og som også treffer midt i funnene fra studien.

– Lederne vi har jobbet med i coachingforløp har trent på nettopp dette: Å uttrykke egne reaksjoner tydelig, og samtidig møte andres med åpenhet. De har styrket sin evne til det kanskje mest menneskelige vi kan gjøre – mentalisering. Å se seg selv utenfra – og andre innenfra, avslutter Skjevdal.

Dette kan du gjøre videre

For deg som leder:
Velg én av utfordringene i artikkelen du kjenner deg igjen i.
– Hva er det egentlig du trenger, og hvem kan du snakke med for å utforske det?

For ledergrupper:
Ta med artikkelen til neste møte og diskuter:
– Kjenner vi igjen noen av de fem hovedutfordringene?
– Hvordan kan vi skape rom for å snakke om frykt, usikkerhet og relasjonelle barrierer, uten å miste trygghet og respekt?

Refleksjon

Refleksjon for deg som leder:

– Hvilken av de fem hovedutfordringene treffer deg sterkest akkurat nå, og hvorfor?
– Hva gjør du når du kjenner på utilstrekkelighet, frykt eller isolasjon i lederrollen?

Refleksjon for ledergruppen:

– Har vi etablert trygge nok rammer for å snakke ærlig om det som er krevende i vår hverdag?
– Hvordan kan vi styrke vår evne til mentalisering og nysgjerrig dialog i lederteamet?

Hvordan dette kan brukes i ledelse

– Som verktøy for økt psykologisk trygghet
– Som samtalegrunnlag i lederutvikling
– Som innsiktsmateriale i coachingsamtaler, intern lederstøtte eller HR-initiative