Når katastrofen treffer – og du allerede er i bevegelse
I ledelse snakker vi ofte om å være forberedt på det uforutsette, men noen hendelser overgår enhver kriseplan. Da terrorangrepet mot World Trade Center inntraff 11. september 2001, ble det plutselig alvor. For Peter Warren, som på dette tidspunktet ledet Markets i Finansbanken, startet dagen med en vanlig arbeidsrutine og en planlagt fotoshoot – og endte med å lede teamet sitt gjennom et globalt sjokk.
– Jeg fortalte fotografen hva som hadde skjedd, og han foreslo at vi burde snu og dra tilbake til Oslo. Tankene mine begynte straks å kretse rundt én ting: risiko. Hvor utsatt var vi? Jeg gjennomgikk posisjonene våre mentalt og kom frem til at porteføljen var relativt robust. Samtidig visste jeg at vi hadde svært lite informasjon, og at markedene kom til å reagere voldsomt. På meglerbordet mitt hadde jeg åtte åpne linjer til meglere over hele verden, og nå ville det strømme inn rykter, frykt og fragmentert informasjon fra alle kanter. Det var nettopp derfor det var viktig å holde hodet kaldt og ikke la seg rive med.
– Da vi kom ut av tunnelen, ringte jeg banken og ba om å bli satt på høyttaler slik at alle kunne høre. Jeg ga klare instrukser: Betjen kundene. Legg av risiko. Unngå spekulasjon. Ikke forsøk å forutsi retningen markedet tar, vi vet rett og slett for lite. Hovedoppgaven nå var å være til stede for kundene, og sørge for at vi ikke tok beslutninger på bakgrunn av frykt. Jeg gjorde det klart at det var bedre å tape litt i et usikkert marked enn å gjøre større feil på feil grunnlag.
Når alt er usikkert, må lederen være tydelig
– Jeg fortalte fotografen hva som hadde skjedd, og han spurte: «Da må vi vel tilbake til Oslo?» Jeg begynte straks å vurdere risikoen i markedet – hvor eksponert vi egentlig var, og hvor store bevegelser vi måtte forvente. Etter en rask gjennomgang i hodet kom jeg frem til at posisjonene våre var forholdsvis robuste. Samtidig visste jeg at vi ville operere i blinde, med svært lite bekreftet informasjon. Erfaringen tilsa at finansmarkedene ville reagere voldsomt – og at det ville strømme inn et kaos av rykter og spekulasjoner. På meglerplassen min hadde jeg åtte åpne linjer til meglere over hele verden. I slike situasjoner kan emosjonene løpe løpsk, og det verste en leder kan gjøre, er å bli en del av panikken.
– Jeg bestemte meg derfor for å ta et skritt tilbake, og heller forsøke å skape oversikt. Da vi kom ut av tunnelen, ringte jeg banken og ba dem sette meg på høyttaler så alle kunne høre. Budskapet mitt var klart: Betjen kundene. Legg av all risiko. Ikke ta nye posisjoner, og ikke prøv å forutsi markedet, vi har ikke nok informasjon. Det viktigste nå var å være til stede for kundene, roe ned nervene, og unngå overilte beslutninger. Hvis vi taper noe på enkelttransaksjoner, er det akseptabelt, så lenge vi holder hodet kaldt og begrenser skade.
– I dag vet vi at det var et terrorangrep, men på det tidspunktet var alt usikkert. Noen spekulerte i tekniske feil eller pilotfeil, andre i selvmord. Ingenting var bekreftet. Ved ankomst Jarlsberg ringte jeg opp banken igjen, mest for å forsikre meg om at instruksjonene ble fulgt. Kort tid etter tok Storebrand, som nettopp hadde kjøpt banken, kontakt. Jeg beroliget dem: Vi hadde god kontroll, og porteføljen tålte sjokket. Deretter forberedte jeg meg på å gjennomføre fotoshooten i et småfly, med fallskjerm både på fotografen og meg selv. Rett før avgang, sto vi foran TV-en på flyplassen, og så tårnene kollapse på direktesendt bilde fra Manhattan.
Når kaoset råder
Warren forklarer at erfaringer som dette viser flere hovedpoenger i ledelse i kritiske situasjoner, og han er klar i sine råd.
– Vær tydelig. Ikke gjør det mer komplisert enn det er. I en krisesituasjon er det viktigste å minimere risiko og begrense tap, selv om noe tap må aksepteres. Jeg forsøkte å ikke være fysisk til stede i rommet hele tiden, men kommuniserte jevnlig og tydelig med teamet. Alle hadde sine meninger om hva som burde gjøres, men jeg gjorde det klart at det kun var én plan som gjaldt: betjen kundene, og legg av all risiko.
– På vei tilbake til Oslo ringte Dagsrevyen og ville ha meg i studio. Samtidig var Storebrand, som nylig hadde kjøpt banken, bekymret for at jeg skulle si noe dramatisk offentlig. Jeg beroliget dem med at jeg ville holde et nøkternt og profesjonelt budskap. Etter å ha skiftet i full fart, stilte jeg i studio. I mellomtiden hadde jeg vært innom banken, og kunne bekrefte at posisjonene våre hadde holdt seg, faktisk hadde vi gått med gevinst den dagen.
– Dagen etter hersket fortsatt kaos. Mange hadde sittet oppe hele natten foran TV-skjermene, og det var stor usikkerhet. Jeg ble bedt om å holde en briefing for hele organisasjonen, om hva vi visste, hva vi ikke visste, og hvordan vi vurderte situasjonen videre. Igjen var budskapet mitt det samme: Betjen kundene. Vær til stede. Demp frykten. Vi fulgte planen, og i løpet av de neste dagene fikk vi stadig bedre oversikt over både markedet og situasjonen som helhet.
Krise krever klarhet og prioritering
I krisesituasjoner handler alt om prioriteringer, sier Warren. – Du må raskt finne ut hva som er viktigst, og sørge for at det er en felles forståelse for det på alle nivåer i organisasjonen.
– Når det haster, må ledergruppen formulere en tydelig prioriteringsliste, og holde seg til den. Jeg pleier å si at jeg er en elendig leder i fredstid, men en ganske brukbar leder i krig, sier han med et smil. – Jeg er ikke typen som husker alles bursdager, men jeg ser ofte dem ingen andre legger merke til, og gir dem anerkjennelsen de fortjener.
Ledelse i krise er ikke for alle – men noen må ta den
Warren beskriver seg som en svært operativ leder, og mener krisetid tydeliggjør hvem som faktisk tar ansvar:
– I fredstid kjemper mange om å være leder. I krevende tider er det ofte det motsatte. Da trengs det bare én som er sterk og tydelig. De fleste andre er glade for at noen tar styring, og stiller seg bak. Da er det sjelden konkurranse om posisjonen.
Ingen rom for uklarhet
Kriseledelse gir rom for struktur og besluttsomhet, men også behov for lojalitet.
– Når strategien er valgt, må alle stille seg bak. I en krisesituasjon kan vi ikke ha medarbeidere som jobber mot retningen. Jeg har nulltoleranse for subversiv atferd når kursen er satt. Da må vi stå samlet.
Rammeverk: R.O.T.E. – Fire prinsipper for kriseledelse
Dette rammeverket oppsummerer hva som kreves av ledere i stressende og uforutsigbare situasjoner:
R – Retning
Gi klar og entydig retning. Når uforutsigbarheten øker, trenger mennesker færre, tydeligere beskjeder, ikke flere detaljer. Bestem hva som er viktigst akkurat nå, og kommuniser det enkelt.
Eksempel fra saken: "Betjen kundene. Legg av all risiko. Ikke spekuler."
O – Oversikt
Skaff deg et overblikk før du handler. Ta et mentalt steg tilbake og vurder hva du faktisk vet, og hva du ikke vet. Ikke bli en del av informasjonskaoset, vær den som bringer klarhet.
Eksempel fra saken: "Det var nesten bedre at jeg kunne ta et skritt tilbake og få oversikt, enn å bli en del av den rådende frykten."
T – Tillit
Vær til å stole på, både for team og eiere. Vis emosjonell stabilitet og ta ansvar uten panikk. I kriser setter folk mer pris på forutsigbarhet enn karisma.
Eksempel fra saken: "Storebrand ringte, og jeg beroliget dem. Vi var robuste."
E – Enkelt
Forenkle. Dropp unødvendig kompleksitet, lange forklaringer og hypotetiske scenarier. Kommuniser i klare hovedlinjer. Jo mer kaotisk omverdenen er, desto viktigere er det å gjøre det enkelt internt.
Eksempel fra saken: "Vær tydelig. Ikke kompliser det."
Hvordan bruke R.O.T.E. i praksis:
- Legg inn rammeverket i beredskapsplaner og scenario-trening
- Bruk det i ledergruppen når dere forbereder dere på usikkerhet eller endringer
- Evaluer tidligere krevende hendelser i lys av disse fire prinsippene
Slik håndterer du krise – 5 grep for ledere
Når usikkerheten rår og panikken truer, trenger teamet én ting: en leder som vet hva hun eller han gjør. Her er fem grep som gjør deg til nettopp det:
1. Skap umiddelbar retning
I kriser trenger folk enkle og tydelige beskjeder. Bestem hva som er viktigst akkurat nå, og kommuniser det klart. Usikkerhet + stillhet = frykt.
Tips:Prioriter én kjerneoppgave – f.eks. «Betjen kundene» eller «Beskytt kontantstrømmen».
2. Ta kontroll over informasjonsstrømmen
Unngå å bli en del av rykteflommen. Filtrer informasjon, og del kun det som er verifisert og relevant. Riktig informasjon til rett tid skaper trygghet.
Tips:Opprett én kommunikasjonskanal med faste tidspunkter for oppdateringer.
3. Tenk risiko – ikke gevinst
Kutt spekulasjon og strategisk gambling. I kriser handler det ikke om å vinne, men å begrense tap og beskytte det viktigste.
Tips: Frys investeringer og trekk deg ut av volatile situasjoner til bildet er klarere.
4. Vær rolig – og synlig nok
Du trenger ikke være fysisk til stede hele tiden, men du må være tilgjengelig, stødig og trygg. Det du utstråler, smitter.
Tips:Kommuniser kort, tydelig og med rolig stemme, også når du ikke har alle svar.
5. Gi folk noe å holde fast i
I usikkerhet oppstår lett interne konflikter. Gjør det klart at lojalitet til felles strategi er avgjørende. I krise er det ikke tid for intern dragkamp.
Tips: Si det eksplisitt: «Nå må vi stå samlet, vi evaluerer strategien etterpå.»
Dette kan du gjøre videre
For ledergrupper:
Ta med artikkelen til neste ledermøte og diskuter: Hva skjer i vår organisasjon hvis krisen rammer i morgen? Har vi en felles forståelse av hvem som leder, hvordan vi kommuniserer, og hva som skal prioriteres?
For deg som leder:
Tenk gjennom: Hva gjør du når informasjonskaoset råder og folk ser til deg for svar? Har du en kriseplan, ikke bare for systemene, men for deg selv som leder?
Jobb og erfaring: Investor, foredragsholder, styremedlem og rådgiver, CIO i
Warren Capital AS, Finansbanken, Vogt & Vogt Børsanalyser.
Utdanning: Ved siden av bakgrunn fra den britiske hærens spesialstyrker, har han studert statsvitenskap, økonomi, etterretning og operativ psykologi.
