Seks ferdigheter moderne ledere må mestre – og hvorfor de fleste fortsatt ikke gjør det

Rikke Olafsen Rokke viser til en fersk forskningsrapport fra Capgemini, «Re-learning Leadership: Creating the Hybrid-Workplace Leader», som kartla hvilke lederegenskaper som er mest kritiske i en hybrid arbeidshverdag. Studien omfattet ansatte i over 500 organisasjoner, og resultatene er tydelige.

– Vi spurte medarbeiderne hvilke lederskapsaspekter de mener er viktigst for at ledere skal lykkes. Seks områder pekte seg ut som helt avgjørende:

1. Emosjonell intelligens
2. Effektiv og kontinuerlig kommunikasjon
3. Å bygge tillitsbaserte kulturer
4. Kontinuerlig læring og erfaringsoverføring
5. Transparens og autentisitet
6. Åpenhet for endring

Men da vi spurte i hvilken grad lederne faktisk behersker disse, kom det frem et stort gap. Mange ledere mangler spesielt emosjonell intelligens, noe som blir stadig mer avgjørende i en tid med hybride strukturer og høy usikkerhet. Når arbeidslivet preges av raske endringer og stadig mer komplekse data, må vi forstå mennesker minst like godt som vi forstår systemer.

– Medarbeiderne forventer at lederne ikke bare støtter læring, men også lærer selv. De ønsker ledere som tør å si: «Dette synes jeg er vanskelig å forstå.» Ledere må være rollemodeller for den læringsatferden de ønsker å se hos andre. Det betyr også å kommunisere tydelig og kontinuerlig, særlig når det stormer. Og ikke minst: Å slippe opp kontrollen og involvere medarbeiderne i hvordan utfordringer skal løses sammen.

Rokke understreker at det i dag ikke er nok å være faglig sterk innen sitt felt.
– Du må forstå det du leder, men også kunne navigere i tilgrensende fagområder. Det handler om tverrfaglig innsikt, og det er krevende. Mange ledere opplever dette som en utfordring, særlig fordi ledere ofte rekrutteres basert på faglig dyktighet, ikke nødvendigvis lederpotensial. Vi må i større grad se etter de som faktisk har lyst og evne til å lede – og som forstår at utvikling er en kontinuerlig prosess.

Strategi, operasjon og relasjon – tre farger i godt lederskap

God ledelse består av tre hovedkomponenter, forklarer Rokke, og illustreres best med tre farger. Den blå delen representerer det operasjonelle: det vi faktisk gjør i hverdagen. Den grønne delen står for den strategiske helhetsforståelsen. Mellom disse finner vi den røde delen, som handler om relasjonene, hvordan vi bygger kultur, tillit og samhandling.
– I mange virksomheter ser vi at den blå delen er dominerende, ofte på bekostning av den røde. Det operasjonelle tar mest plass, mens relasjonsdimensjonen nedprioriteres, til tross for at det nettopp er denne som muliggjør endring og utvikling.

Når Capgemini støtter bedrifter i transformasjonsprosesser, er det et tydelig behov for å styrke ledernes kompetanse på tvers av alle tre områdene.
– Vi hjelper ledere med strategisk forståelse og operasjonelle forbedringer, men like viktig er det å utvikle deres relasjonskompetanse. Mange ledere har rett og slett ikke hatt gode rollemodeller å lære av. Det finnes få «fyrtårn» som mestrer balansen mellom strategi, drift og menneskelig samspill. Og det er nettopp denne balansen som avgjør om endringer lykkes eller mislykkes.

Ledelse utvikles i takt med ansvar og kompleksitet

Behovet for kontinuerlig læring øker i takt med lederansvaret.
– Uansett nivå må du utvikle kompetanse, driv og fokus. Alt starter med selvledelse – å lede deg selv. Deretter kommer nivåer som å lede andre, lede ledere, lede et område, en virksomhet eller et konsern.

Etter hvert som ansvar og kompleksitet vokser, må ledere slippe taket i det operasjonelle og styrke det strategiske, samtidig som de bygger nye relasjonelle ferdigheter.
– Det er en stor forskjell på å lede deg selv og å lede andre ledere. Du må vise endringsvilje, være autentisk og søke utvikling, både din egen og andres. Og husk: Vi gjør ikke som du sier. Vi gjør som du gjør.

Rokke trekker frem et konkret eksempel:
– En leder jeg jobbet tett med, ba meg gi ham jevnlig tilbakemelding på lederskapet hans, fordi han visste det var avgjørende for å utvikle seg. Det sterke var at han ikke bare sa det til meg, men til hele ledergruppen. Han rollemodellerte ønsket om tilbakemelding. Det skapte grobunn for en kultur der læring og utvikling ble felleseie, ikke individuell plikt.

Balansen kan trenes – også når livet er krevende

Rokke understreker at balansen mellom det operative, strategiske og relasjonelle i ledelse ikke er medfødt, det er noe som kan læres og trenes over tid.

– Også når vi står midt i personlige utfordringer, trenger vi å bruke vår emosjonelle intelligens. Det handler om å være bevisst på hvordan vi tar med oss det vanskelige inn i jobben – i møtene, beslutningene og relasjonene våre. Kroppen vår reagerer også i de mest rasjonelle prosessene, og det nytter ikke å late som vi kan legge livets belastninger igjen ved kontordøra. Vi er hele mennesker, tjuefire sju. Nettopp derfor er refleksjon, utvikling og læring avgjørende for å stå støtt når det stormer.

Slik kan du håndtere det som bekymrer deg

Et av verktøyene Rokke anbefaler, er «Circle of Influence»-modellen, en enkel, men effektiv måte å strukturere og håndtere bekymringer på.

– Ta for eksempel bekymringen over hvordan høye strømpriser påvirker prosjektet ditt. Skriv ned det du bekymrer deg for, og forsøk å dele det inn i områder du har kontroll over, og områder du har påvirkning på. Du kan ikke styre vær og nedbør, men du kan kanskje redusere kostnader, vurdere alternative energikilder eller reforhandle leveranser. Når du plasserer deler av problemet i kontrollsirkelen, blir det plutselig mer håndterbart.

Poenget, sier Rokke, er ikke å ignorere bekymringer, men å jobbe aktivt med dem.
– Mange av disse bekymringene er reelle nok til å ta fra deg nattesøvnen. Men når du jobber systematisk med dem, gjerne i dialog med andre som kan tilføre perspektiver, kan de faktisk håndteres. Det er da utvikling skjer.

Refleksjon skaper tydeligere og tryggere ledere

For å utvikle seg som leder, må man sette av tid til å tenke, både alene og sammen med andre. Rokke understreker viktigheten av å legge inn refleksjon i kalenderen, som en fast praksis.

– Det handler ikke bare om å tenke selv, men også om å reflektere sammen med andre, enten det er med en mentor, en lederkollega, en coach eller en terapeut. Slike samtaler gir deg mulighet til å ventilere, få påfyll og se deg selv i et nytt lys.

Denne typen kontinuerlig refleksjon utvikler både kompetanse og emosjonell intelligens.
– Resultatet er ledere som fremstår tydeligere, tryggere og mer autentiske. Og ledere som er lette å stole på, får også mer tillit, noe som i praksis gir lavere kostnader og raskere prosesser. Når alle involveres i læringen, blir både løsninger og samarbeid bedre. Og nettopp derfor må utviklingen starte hos lederne.

Læring som virker – der utfordringene faktisk er

For å få mest mulig ut av utviklingsarbeid, bør ledere jobbe målrettet, og med få ting av gangen.
– Sett deg ett til to utviklingsmål og jobb bevisst over tid. Målbevisst læring er alltid mer effektiv enn tilfeldig eller passiv læring.

Rokke anbefaler å kombinere ulike læringsarenaer, som digitale minikurs, webinarer, podcaster og artikler, men understreker én ting:
– Det viktigste er at læringen er tett koblet til de reelle utfordringene du står i som leder. Den mest effektive utviklingen skjer ikke på kurs, men i hverdagen – der du må prøve, feile og reflektere.

Derfor mener hun at lederutvikling som tar utgangspunkt i konkrete og aktuelle lederutfordringer, har størst effekt.
– Når vi setter tydelige mål, fokuserer og reflekterer over det vi gjør, lærer vi ikke bare raskere, vi blir også mer tilpasningsdyktige. Det gjør at vi kan håndtere endringer bedre, etter hvert som de kommer, avslutter Rokke.

Tre grep du kan starte med i morgen

1. Blokker tid til refleksjon i kalenderen

Sett av 15 minutter ukentlig, alene eller sammen med en betrodd kollega, til å tenke høyt, sortere tanker og hente innsikt fra det som skjer i praksis.

2. Velg ett utviklingsområde du vil styrke

Spør deg selv: Hva trenger jeg mest å bli bedre på akkurat nå? Velg én ferdighet eller holdning du vil trene på de neste fire ukene.

3. Koble læring til virkelige utfordringer

Bruk det du lærer – enten det er fra en podcast, et kurs eller en samtale, til å løse en konkret utfordring i jobben. Det er slik læringen fester seg.

Dette kan du gjøre videre

For deg som leder:

Start med deg selv:
– Når sist satte du av tid til å reflektere over hvordan du leder, og hvordan det oppleves av andre?
– Hvem kan du invitere inn i en utviklingssamtale, for å få tilbakemelding, påfyll og perspektiver?

For ledergrupper:

Ta med artikkelen til neste ledermøte og diskuter:
– Hvordan legger vi til rette for kontinuerlig læring i ledergruppen vår?
– Er vi gode rollemodeller for refleksjon, tilbakemelding og utvikling, eller glemmer vi det i driftshverdagen?

Refleksjonsspørsmål:

1. For deg som leder:
– Hvilke situasjoner trigger mest usikkerhet i meg, og hva forteller det meg om mine utviklingsbehov?

2. For ledergruppen:
– Hvordan kan vi skape en kultur der det er trygt å si: «Dette forstår jeg ikke helt»?

Hvordan dette kan brukes i ledelse:
– Ved å kombinere personlig refleksjon med strukturert utvikling, styrker du både trygghet, tillit og handlekraft, i deg selv og i teamet ditt.