Omgjengelighet gir harmoni

– Jo mer omgjengelig du er som menneske, jo bedre du leser andre mennesker, jo mer empatisk du er, jo smudere går teamarbeidet. Men i noen type stillinger, noen type jobber, så kan man jo ønske mer aggressive personer. Altså veldig lite omgjengelige. Som eksempel er både Elon Musk og Steve Jobs ekstremt lite omgjengelige. Man tenker at det kanskje er en nødvendighet for at de har fått til det de har fått til. At de er stjerner og de er villige til å gå over lik for å skape suksess. Men å ansette slike personer er en risikabel øvelse. Både rundt Elon Musk og Steve Jobs er det en serie med konflikter som lager problemer i ulik grad. 

Mange feier kriser under matta

Gravir Imenes forteller at det i USA er vanlig at virksomheter sparker ut dem de ikke liker, men at i Norge har konflikter en lei tendens til å bare eksistere på lav intensitet og være en slags betongsko rundt foten til noen av de ansatte. 

– Det er kanskje litt spesielt for norsk arbeidsliv. Sinne er veldig skambelagt og konfliktene blir ofte ikke så uttalte. Som leder er det komfortabelt å koste ting under teppet, og håpe på at det går over. Men det gjør jo som regel ikke det, og enden på visa er at de involverte bytter avdeling, slutter eller blir sykemeldt. 

– For å forhindre dette utfallet, som nok i stor grad skyldes den norske konfliktskyheten, er incentivene til både leder og ansatte viktig. Både ledere og teamdeltagerne er avhengig av at teamet fungerer for at de får bonusene sine, at de har skin in the game. Hvis de ser at nå er bonusen på vei til å ryke, er mange kjappere til å ta grep enn hvis det ikke får noen økonomiske konsekvenser for dem personlig.

Menneskelige ressurser er alfa og omega

Gravir Imenes påpeker at du som leder har de menneskene du har, og du er prisgitt hva de har å bidra med. Det er ofte selskapenes viktigste ressurs. I noen deler av privat næringsliv kan man velge på øverste hylle og få veldig kompetente arbeidere. 

– Da har du muligheten til å forebygge veldig mange problemer ved en grundig rekrutteringsprosess. Hvis man har gjort rekrutteringen riktig, blir det relasjonelle sjelden et problem. Ved å plukke ut mennesker som er samarbeidsorienterte og med noenlunde like ambisjoner og forutsetninger for å prestere, har du som leder veldig gode forutsetninger for å skape et velfungerende team. 

Å få teamet i riktig retning

Ledere må vite hvordan de skal adressere utfordringer som kan eskalere til konflikter. Det fordrer at organisasjonen har gode lederutviklingsprogrammer, hevder Gravir Imenes. 

– Hvis du som leder overtar et team med store utfordringer eller høyt konfliktnivå, må du adressere dette fra dag én. Det første du bør gjøre, er å starte en prosess med å gjøre bonusene teambaserte. Hvis bonusene er basert på individuelle prestasjoner, kan det oppstå en resignasjon på vegne av teamets fungering. Folk gir rett og slett opp å få til et velfungerende samarbeid med hverandre. Ved å innføre teambaserte incentiver, tvinger du frem samarbeid. Og så er det opp til deg som leder å sørge for at samarbeidet blir fruktbart.

– Jo større sprik det er i teamet, jo mer krever er det av deg som leder – emosjonelt, relasjonelt og tidsmessig. Men alternativet er så mye verre for alle parter. Ikke minst for deg som leder. 

Konfliktenes natur

Gravir Imenes peker på at arbeidsplasser med dårlig arbeidsmiljø eller andre relasjonelle utfordringer ofte skaper historier for å normalisere problemene av typen «dårlig stemning er stemning det óg» i stedet for å rydde opp i utfordringene. 

– Konflikters natur er av relasjonell karakter. Det tar ofte tid før man kan registrerer konsekvensene i tradisjonelle parametere som sykefravær og produksjonstall. Medarbeiderundersøkelser fanger ofte opp konflikter, men kan være dårlig på å skille konflikt fra støy knyttet til omorganisering eller generell misnøye. Og her ligger målingens problem: Det som oppleves som en konflikt for én person, vil for vedkommendes leder kanskje heller oppfattes som generell misnøye. Og her støter de som sverger til datadrevet ledelse, på et problem. Medarbeiderundersøkelsene måler bare de ansattes opplevelse, ikke hva det er som faktisk foregår.

Den dyssosiale leder

Noen lederer griper ikke tak i kriser og konflikter, men lar de gå sin gang, mener Gravir Imenes.

– Grunnen til at noen ledere gjør dette, er som regel mangel på kompetanse eller unnfallenhet, men det kan også være mer strategiske grunner. Et konfliktfylt team kan gi lederne mer handlingsrom. Slike «splitt og hersk»-strategier er gjerne forbundet med en leder med dyssosiale trekk, nettopp fordi de er villig til å ofre både organisasjonens ved og vel og andre menneskers ved og vel for egen vinning. For slike ledere har utviklingsprosesser ingen effekt. Det er ikke evnen, men viljen det skorter på. Riktige incentivsystemer kan her avhjelpe noe fordi slike folk ofte responderer på det. At slike folk blir ledere, er så klart et problem for enhver organisasjon, men å få dem ut kan være en tung prosess hvis man ikke har gode KPI-er som fanger opp dette, avslutter Gravir Imenes.

Her kan du lese alle delene i temaserien: Teamledelse fra A-Å