Høye krav er ekte omsorg

– I det militære lederskapet finnes det verdier som med fordel kan overføres til andre sektorer. En av de viktigste er evnen til å stille høye krav – og samtidig sikre at teammedlemmene faktisk ønsker og aksepterer å gjøre den jobben det krever for å møte dem, sier Hammersmark.

– Du kan ikke bygge et høyprestasjonsteam uten å forvente mye. Men du må også hjelpe folk til å ta eierskap til innsatsen det krever. For meg handler dette om omsorg. Å stille høye krav er å forberede folk på virkeligheten – og gi dem muligheten til å mestre den.

– I stedet for å skjerme folk fra utfordringer, gjør vi dem en bjørnetjeneste. Det gjelder i livet, i oppvekst – og i ledelse. Men å stille høye krav betyr ikke å være hard eller aggressiv. Tvert imot – du får mer gjennomslag når du formidler kravene dine med tydelighet og vennlighet. Folk lytter bedre når tonen er respektfull.

Grundighet gir trygghet – og redder liv

Hammersmark peker på at alvorlighetsgraden i militære operasjoner gjør at man tar hele prosessen på dypeste alvor – fordi innsatsen handler om liv, ikke lønnsomhet.

– Du blir ikke målt på hvor mange wienerbrød du selger. Du blir målt på om du løser oppdraget – og samtidig sørger for at du og teamet ditt kommer trygt hjem. Den realiteten gjør noe med deg. Den fjerner snarveier, slurv og komfort – og erstatter det med grundighet, planlegging og presisjon.

– I Forsvaret sier vi: «Grundighet gir trygghet». Det betyr å tenke gjennom alle mulige utfall. Det betyr å øve til du mestrer – også når du er redd. Og det betyr å kunne legge seg om kvelden og vite at du har gjort alt du kunne for at oppdraget skal lykkes, og at menneskene dine skal klare seg. Ansvar i den formen skaper en dyp indre motivasjon.

Han deler en sterk påminnelse om at selv grundighet noen ganger ikke er nok:

– Jeg har vært utrolig heldig. Under én operasjon ble det kastet en russisk håndgranat ned en trapp, som landet mellom beina på en av gutta våre. Den gikk ikke av – på grunn av en produksjonsfeil. Det var flaks. Noen ganger er det faktisk tilfeldigheter som redder liv, og det må vi også tørre å erkjenne.

Slutt å spille leder – vær deg selv

Et godt lederskap starter med selvinnsikt og mot til å være ekte, mener Hammersmark.

– Du må våge å være deg selv – både i styrkene dine og i sårbarhetene dine. Altfor mange plukker opp ledelsesfakter og stilgrep som ikke egentlig stemmer med hvem de er. Da blir lederskapet et skuespill. Og det gjennomskues fort. Når teamet ditt merker at du ikke er deg selv, forsvinner tilliten. Og uten tillit finnes det ikke godt lederskap.

Han understreker at god ledelse krever en personlig prosess: Du må gjøre jobben med å bli en hel og troverdig person – før du kan forvente at andre skal følge deg.

– Det handler også om å være lærende – å fange opp det som skjer rundt deg, skru på den kritisk tenkende delen av hjernen og ikke bare handle på autopilot. Mange snakker om hvordan de leder, men glemmer å utvikle hvem de er som leder. Det er her det egentlige arbeidet starter.

Ydmykhet er ikke svakhet – det er starten på læring

– En av de viktigste egenskapene en leder kan ha, er ydmykhet, sier Hammersmark. – Ekte ydmykhet handler om å erkjenne at du både har sterke og svake sider – og at du trenger andre for å lykkes.

Han trekker frem tre former for ydmykhet:

– Først: Ydmykhet overfor deg selv. Du må kunne si: «Jeg kan ikke alt. Andre kan dette bedre enn meg. Vi fungerer best når vi spiller hverandre gode.»
– Deretter: Ydmykhet overfor omgivelsene. Hvis en kollega plutselig endrer adferd, må du våge å spørre: «Hva ligger bak dette?» før du dømmer.
– Til slutt: Ydmykhet overfor oppgaven. Selv de mest rutinepregede oppgaver kan gå galt hvis du tar for lett på dem. I Forsvaret kan det få fatale konsekvenser.

– Det fine med ydmykhet er at den åpner døren for nysgjerrighet. Og med nysgjerrighet kommer læring. Du legger merke til mer, forstår mer og utvikler deg selv og teamet ditt. Det er derfor ydmykhet aldri går av moten – den gjør deg til en bedre leder.

Mangfold starter med deg – ikke med HR

For å bli en virkelig god leder, må du først og fremst forstå at ledelse handler om mennesker – og at mennesker er forskjellige, sier Hammersmark.

– Vi liker å tro at vi er fornuftige og lærer av våre feil. Men i praksis sliter mange med å akseptere forskjellighet. Vi vil helst at folk skal være som oss selv – og det er en snublestein på enhver arbeidsplass. Mennesker har ulike behov, ulike uttrykk og ulik drivkraft. Derfor må vi møte dem med nysgjerrighet, ikke normpress.

Han understreker at det alltid vil finnes normer og forventninger i arbeidslivet. Men innenfor disse rammene må forskjellighet få blomstre – ellers blir mangfold bare et honnørord.

– Ekte mangfold handler ikke om å tåle ulikhet, men om å verdsette den. Når du virkelig klarer å dyrke forskjellighet, vil du før eller siden oppdage verdifulle perspektiver du ikke visste du trengte. Problemet er at mange ledere lar egen usikkerhet – og «de gamle mahogniveggene» – stå i veien for dette. Derfor må du starte med å finne ut hvem du selv er som leder. Først da kan du lede andre i all deres forskjellighet.

Ansvarsglede: Når ledelse blir noe du tar – ikke noe du får

Hammersmark mener det er altfor få ledere som faktisk rekker opp hånda og sier: «Jeg tar ansvaret.» Mange har tittelen, men ikke den indre holdningen som følger med.

– Spør du en avdelingsleder hva de har ansvar for, starter de ofte med å ramse opp utstyr, rutiner og prosedyrer. Først til slutt nevner de personalansvar. Da har man misforstått hva ledelse handler om. Det begynner med menneskene – ikke med systemene. Og ansvaret for dem kan du ikke delegere bort. Uansett hva du har fordelt – går det galt, er det du som må stå i det.

Han tror mange kvier seg for å ta ansvaret fullt ut fordi det føles ubehagelig å skille seg ut.

– I Norge har vi en kultur der det er lite populært å stikke seg frem. Vi skal ikke rage over andre. Men nettopp det gjør at mange lar være å ta det ansvaret de egentlig har. Ledere må tørre å si: «Jeg tar det, fordi jeg bryr meg om folka mine.» Og når noen gjør feil – inkludert deg selv – er det ikke unngåelse, men håndtering som bygger tillit.

For Hammersmark er ansvarsglede selve kjernen i godt lederskap.

– Det er mitt favorittord i hele språket. Jeg ser etter det i rekruttering, og jeg mener det er en egenskap vi må dyrke langt mer i lederutvikling. Ansvarsglede kan læres – også barn kan trenes i det. Når du kjenner glede over å ta ansvar, har du noe helt avgjørende med deg i rollen.

Han forteller at ordet fikk offisiell status etter at Ola Kjørstad, instruktør ved Krigsskolen, skrev masteroppgave om det. I studier av tyskernes seleksjonsprosesser under andre verdenskrig, så Kjørstad at Freude am Tragen von Verantwortung – ansvarsglede – var et av de viktigste kriteriene for lederutvelgelse. Den innsikten har siden satt varige spor i norsk lederutvikling.

Slipp skrutrekkeren – og ta lederansvaret

Hammersmark er tydelig på én gjenganger blant nye ledere: De klarer ikke å gi slipp på faget sitt.

– Ingen hopper 180 meter i skiflygning på første forsøk. Likevel forventer vi at folk skal mestre lederrollen med én gang. De fleste som ender i lederposisjon, har gått gradene – og kommer fra noe de behersker godt. Når de havner i en ny rolle som er ukjent, søker de tilbake til det trygge: faget sitt.

Problemet oppstår når de fortsetter å lede nedover i stedet for fremover.

– Mange blir ubevisst «faglige innblandere» som mikrostyrer dem som har overtatt deres tidligere oppgaver. De blander seg inn i detaljer de burde slippe – og hindrer medarbeidere i å lære, feile og vokse. Samtidig forsømmer de sitt egentlige lederansvar: å se helheten, planlegge fremover og tenke strategi. Og når ingen gjør den jobben – hvem tar da ansvaret for retning og utvikling?

Han advarer også mot utnevnelser basert på ansiennitet.

– Det er ikke sikkert at de som har vært lengst i jobben, har de egenskapene som trengs for å lykkes som leder. Erfaring og faglig dyktighet er verdifullt – men det betyr ikke at du automatisk bør lede andre. Lederrollen krever noe annet: Du må ta ansvar for deg selv, for folkene dine og for målet – helheten. Det er det som gjør deg til leder.

Forklar «hvorfor» – før noen spør

Hammersmark minner om en grunnleggende sannhet i ledelse: Mennesker søker mening – også når de ikke er klar over det selv.

– Som leder er det din jobb å formidle hvorfor. Ikke etter at frustrasjonen har bygd seg opp, men før spørsmålet melder seg. Særlig i selvstendige roller, der medarbeidere skal drive fremover på egen hånd, er det avgjørende å forstå intensjonen: Hva er det vi prøver å oppnå?

Han understreker at du ikke alltid vil ha det perfekte svaret – men da må du være ærlig om det.

– Noen ganger er det bare: «Fordi sjefen har sagt det.» Og det kan kjennes tamt. Men som regel finnes det en måte å forklare sammenhengen på som gir mening – og som hjelper folk å forstå beslutninger, rammer og retning. Når folk ser hvorfor, blir det lettere å finne retning i det som ellers kan oppleves som et uoversiktlig hamsterhjul.

Læring – en viktig lederegenskap, ifølge Hammersmark

Vi mennesker går ofte rundt og tenker at vi er fornuftige mennesker som lærer av våre feil, men det gjør vi ikke. Vi lar oss i stor grad styre av følelser, instinkt, vaner og hormoner. Vi krangler om det samme, med de samme, hele tiden. Vi vet av forskning ting vi burde gjøre, som vi ikke gjør. Og spesielt i ledergjerningen mener jeg det er mange som er lite selvkritiske. Kan det hende at det er jeg som ikke fungerer her, eller er det alle andre rundt? Jeg og en kollega pleide å si med humor: «Det er bare idioter her – og oss». 

Mange tror at når de har fullført en utdannelse, så kan de slutte å lære. Selv har jeg gått alle de nivådannende skolene i Forsvaret, men min viktigste læring har vært i hverdagen med de individene jeg har jobbet med, og på fritiden. Der skjer det så mye, så hvis du bare gidder å skru på den kritiske tenkende delen av hjernen, hvis du bygger kunnskapsbanken din mer bevisst, har du en helt fantastisk mulighet til å lære. Men vi skrur for lite på, vi er for lite til stede og for lite fokusert. 

Det er nesten alltid noen som er bedre enn deg i et eller annet, men det er når du er våken for dette og dere lærer sammen, at du blir god. Problemet oppstår med «mann 50+» som ofte tenker at de er ferdig utlært fordi de nå har en ryggsekk stappfull av erfaring og kunnskap. Resultatet er at de vil stagnere fordi de får null utvikling. Derfor må du hele tiden være villig til å lære og trene på å skifte mening hver gang du får ny kunnskap. 

Dette kan du gjøre videre:

For deg som leder:

Start med deg selv: Hvilke deler av lederrollen unngår du fordi det kjennes ubehagelig? Hva kan du gjøre for å trene opp evnen til å bære ansvar med glede?

For ledergrupper:

Diskuter neste gang: Hva betyr ansvarsglede i vår hverdag? Hvem tør å ta ansvar når det virkelig gjelder – og hvordan bygger vi en kultur hvor det er en glede, ikke en byrde?

Refleksjon

For deg som leder:
– Når tok du sist ansvar for noe som ikke var din feil – men ditt ansvar?
– Har du en tendens til å søke tilbake til det du er trygg på, i stedet for å utvikle deg som leder?
– Hva betyr «ansvarsglede» for deg personlig – og hvordan merker dine folk det?

For ledergruppen:
– Hvordan skaper vi en kultur der det å ta ansvar er en glede – ikke en byrde?
– Er vi tydelige nok på hvem som har hvilket ansvar, og hvordan det bæres?