Leder må forstå utfordringene

Mathisen mener at det er viktig å skille lojale medarbeidere fra de illojale, og at lederen har et ansvar for å finne ut av dette på en profesjonell måte.

– Det er ingen tvil om at det er skadelig for bedriften å ha illojale medarbeidere, for de klarer ikke å operere med maksimal kapasitet med hensyn til å gjøre jobben til det fulle. Det kan være fordi de er misfornøyde med strategi, med arbeidsforholdene, bedriftskulturen, lederskapet, at de føler at de ikke blir inkludert. Og når vi møter dem med motstand, så undergraver vi samtidig innsatsen uten at vi åpenlyst viser det. At de har et engasjement og en motivasjon som de ikke får realisert, går ut over både organisasjonen og kollegene. Illojale medarbeidere har en uformell makt. De er ikke nødvendigvis lederne, men de påvirker resten av organisasjonen med å være misfornøyde i tide og utide, ved at de setter kolleger i en vanskelig situasjon. 

– For når de opplever noe og snakker om det til kolleger, så vil kollegene ofte oppleve en form for empati. De utnytter denne empatien til noe større enn det det er. Hvis en liten ting ikke blir håndtert i tide, så kan det eskalere til å bli noe veldig stort. Illojale medarbeidere har en tendens til å dra frem alt som de oppfatter som galt ved bedriften, og det fascinerende er at selv om de er misfornøyde, så sier de ikke opp. Mange kan få flere jobbtilbud, men likevel velger de å forbli i det miljøet som de er så misfornøyde med. Det kan tyde på at de tross alt har en viss trivsel, selv om de ideelt sett skulle fått sine egne saker igjennom. 

– Det viktigste en leder kan gjøre, er å forstå utfordringene rundt illojalitet på arbeidsplassen, for å kunne navigere de utfordringene på en effektiv måte. De må ha et team som er velfungerende og yter maksimalt, for ledere er ansvarlige for å skape resultatene gjennom andre mennesker. Hvis ledere er flinkere til å erkjenne og adressere de ulike nyansene av lojalitet, så kan bedriften klare å etablere den kulturen som fremmer engasjement og motivasjon, og det er gjerne disse faktorene som skaper den suksessen man oppnår. 

Tiltak som ikke koster penger

Mathisen understreker at det å ha fokus på arbeidsmiljøet, kommunikasjon og det å gå foran med et godt eksempel, er viktige nøkler for å klare å skape størst mulig lojalitet og unngå illojale medarbeidere.

– Du må være tydelig på at du er opptatt av å fremme et positivt og inkluderende arbeidsmiljø, der folk skal føle seg verdsatt og respektert. Da har du allerede det grunnleggende på plass for at de skal ønske å være en del av denne kulturen. Dette er noe som ikke koster penger, men det krever ledelse. Og det er noe så enkelt som å anerkjenne innsats. 

– Hos oss i Grieg Seafood går vi gjennom en prosess hvor vi ser på dette med lederprinsippene våre. Og vi hører fra både ansatte, tillitsvalgte og ledere at det å anerkjenne og belønne engasjement er viktig. Det er nesten en usynlig ting, men det å ta folk på fersken i det de gjør noe positivt, fordi det er en atferd du vil se mer av, eller motsatt; å ta noen på fersken mens de gjør noe ikke ønskelig, fordi du vil minimere den type atferd. Å komme med ros for en spesifikk handling flere måneder senere klarer ikke folk å forholde seg til. Men hvis du kan ta det i øyeblikket og adressere det, så tror jeg at man får en bedre forståelse av at det faktisk har skjedd, at begge parter har observert det samme, slik at det ikke blir en diskusjon om hva som ble sagt og gjort, og når og hvordan det ble sagt og gjort.

Kommunikasjon er en viktig nøkkel

– Jeg kan heller ikke understreke nok hvor eksepsjonelt viktig det er med kommunikasjon. Jeg har observert gjennom hele min karriere hvor viktig det er å kommunisere godt og tydelig. Men kommunikasjon for meg er tosidig. Informasjon er når én snakker og en annen lytter. Kommunikasjon er når flere parter deltar. Og så handler det om å være på samme frekvens. Hvis du og den du har dialog med, er på forskjellige kanaler, klarer du ikke å forstå hva den andre ønsker å uttrykke. Du må sikre at dere har samme utgangspunkt. Dette er igjen noe som ikke koster penger, men som handler om en bevisst forståelse av godt lederskap. 

– Jeg har også opplevd at ved ikke å være tydelig i kommunikasjonen rundt bedriftens strategi og mål, så opplever ikke de ansatte at de er en del av noe. Du må ikke informere detaljert om absolutt alt, men du må fortelle det som er viktig for at de skal kunne levere og gjøre en god jobb i hverdagen sin. 

– En leder er også nødt til å gå foran med et godt eksempel. Du må vise at du har integritet, og at du er rettferdig. Det er et paradoks jeg opplever i min jobb som HR-direktør – for å kunne behandle folk rettferdig, må jeg behandle dem ulikt. Og det er litt utypisk i det norske arbeidslivet som er opptatt av at alle skal ha like muligheter. Men vi er på forskjellige stadier i livet. Vi trenger forskjellige ting om vi er småbarnsforeldre, om vi har barn som har flyttet ut, eller om vi står i en livskrise. Men sammenlagt vil de fleste ha fått like mye lik behandling på forskjellige måter gjennom karriereforløpet. 

– Du må være profesjonell i alle interaksjoner – du skal oppføre deg som en leder i alle situasjoner, både i møter og når du treffer noen i korridorene. Skal du være en god rollemodell, så handler det ikke så mye om hva du sier, som hva du faktisk gjør. En leder som ikke har substans og integritet, kan ikke sitte i den rollen. En leder som ikke følger opp det hen sier, vil miste tillit, og da vil de ansatte i neste omgang ikke være like lojale som de normalt ville vært.

Vær på vakt

Mathisen forklarer at det finnes flere faresignaler du kan se etter for å avdekke hvor i bedriften det skapes illojalitet. 

– Du må ha fakta på bordet før du konfronterer noen ved mistanke om illojalitet, det holder ikke med en magefølelse. Men med én gang du har en bekymring for dette, så må du ha en åpen dialog for å forstå hva som er grunnen til illojaliteten. Og er det egentlig gjort av illojalitet, eller er det et varsel om noe som ikke fungerer i organisasjonen? Når man ser på typiske varslingssaker, så er det ofte meldt fra om noe uten at det har blitt tatt seriøst, og så går det videre og videre, fortsatt uten å ha blitt tatt seriøst. Da går man ofte til varslingskanalen, og funker ikke det, så havner det ofte i media gjennom Arbeidstilsynet. Vedkommende kan ha forsøkt å si fra via nærmeste leder, via tillitsvalgt, gjennom HR og verneombud, men det fungerer fortsatt ikke. 

– Det kan være at vedkommende misliker retningen bedriften har, eller noe en leder har sagt. Men det er mange måter å balansere det på, for et selskap er ikke nødvendigvis et demokrati. Noen har fått ansvaret for å ta avgjørelsene, og de kan miste jobben om de ikke leverer ut fra resultatet. I en samtale med en ansatt du mistenker for illojalitet, er det viktig å ikke gå rett i angrep. Men spør om alt går bra, spør om trivsel, om noe har skjedd, og om alt står bra til helsemessig både hos den ansatte og familien. Er det noe underliggende som trigger denne oppførselen? 

– Men jeg tror at forebyggende lederskap er veien å gå. Gi konstruktive tilbakemeldinger, veiled organisasjonen gjennom etiske retningslinjer, tydeliggjør hvilken oppførsel vi skal promotere og belønne, og hvilken type oppførsel vi ikke belønner. Vi har en code of conduct med opplæring en gang i året hvor vi går gjennom og endrer på ting og tar opp viktig problematikk. Det er mye bedre å drive det preventivt, for vi vil unngå en situasjon med illojalitet. 

– Du må snakke om kulturen, hva illojalitet medfører, men da må du også etterleve åpenhetskulturen ved at dersom noen har noe de vil fremme, så kan de gjøre det uten at det får konsekvenser for karrieren sin. Bedriften og lederne må sette helt klare forventninger på grenser for hva som er akseptabel oppførsel, og hva de forventer av de ansatte. Av og til er vi litt for snille, for å unngå å støte noen, men vi har faktisk en bedrift vi skal lede. 

Ta konsekvensene

– Hvis du oppdager noen som ikke har den lojaliteten, så kan du kanskje tilby en form for utbedring, eller tilby dem støtte for å hjelpe dem å tilpasse seg selskapets verdier. Lar man de ansatte bli med på å vedta hvilke verdier man skal ha i selskapet, så vil de føle en inkludering i hva bedriftskulturen skal være. Da blir ikke en code of conduct noen regler som de får tredd ned over hodet og ikke kan forholde seg til, for da har vi allerede bygget et fundament. Lojale versus illojale ansatte handler litt om hva du bygger, men man kan aldri sikre seg mot at noen blir illojale. Så lenge majoriteten er lojale, så tror jeg det er der fokus bør være. 

– Vi har en tendens til å bruke masse tid og energi på en håndfull illojale medarbeidere, og tenke at resten av organisasjonen klarer seg alltids. Da kan det kanskje være best å være ærlig og gå i den dialogen og si at: «Det ser ikke ut til at din trivsel i bedriften er sterk, og vi vil ikke kunne møte de forventningene du kanskje har». Vi er kanskje litt feige og håper at det skal gå over, men det gjør det sjelden av seg selv. Og opplever vi at illojaliteten faktisk er et problem, så må vi ta passende disiplinære tiltak i samsvar med bedriftens retningslinjer, prosedyrer og Arbeidsmiljøvernloven. Fordi vårt ansvar er å opprettholde produktivitet og verdiskaping, og et harmonisk arbeidsmiljø for de andre ansatte, avslutter Mathisen.    

Dette kan du gjøre videre:

For deg som leder:
Reflekter over hvordan du bygger og fortjener lojalitet.
– Viser du konsekvent integritet mellom ord og handling?
– Hvordan reagerer du når noen utfordrer deg?
Konkret grep: Be to medarbeidere gi deg ærlige tilbakemeldinger på hvordan du håndterer kritikk, og lytt uten å forsvare deg.

For ledergrupper:
Diskuter hva lojalitet betyr hos dere.
– Er lojalitet ensbetydende med å være enig, eller å tørre å si fra?
– Hvordan håndterer vi uenighet uten at den blir oppfattet som illojalitet?
Konkret grep: Lag en kulturøvelse: Be teamet beskrive ett konkret tegn på lojalitet, og ett tegn på skjult illojalitet, fra egen hverdag.