Begrepsbruken
Jeg har så lang skrevet «onboarding/innfasing». I resten av artikkelen vil jeg primært bruke det begrepet vi har brukt tidligere i denne veilederen: innfasing.
Rett og slett fordi det er det norske ordet på/for onboarding og at ordet i større grad viser til at dette handler om prosesser og delfaser. Og det faktum at å «fase inn» noe, eller her «noen», tar tid.
Skillet
Hovedgrunnen til at en opererer med et skille mellom innfasing av medarbeidere og ledere, er at ledere overtar mye mer enn det medarbeidere gjør.
Ledere overtar en lederrolle, et lederansvar, personalansvar/ansatte og et arbeidsgiveransvar. De overtar ofte større prosjekter og pågående prosesser. De overtar pågående vedtatte planer og policyer og de overtar enkeltmedarbeidere og et team.
Der nye mellom- og toppledere også overtar og «arver» ledergrupper, enkeltledere og en lederkultur. Der kanskje noen av dem en overtar, også ønsket jobben.
Dette og mye mer gjør at innfasingen av en ny leder uansett må planlegges i detalj, og det må trenes på det som kalles for «oppstartsaktiviteter» (se under).
Status
To nylige undersøkelser viser at «lederonboarding» ikke er prioritert av virksomheter og HR:
- HR-Norge sin Onboardingundersøkelse 2023 (som er omtalt i denne Del 8) viser at kun 26 prosent av virksomhetene hadde et «tilpasset program for nye ledere».
- I HR-meldingen sa kun 29 prosent av virksomhetene at de hadde et «konsept/opplegg for nye ledere».
En rekke masteroppgaver viser at nytilsatte ledere ikke opplever oppfølging, opplæring, veiledning og støtte i den kritiske overgangs- og oppstartsfasen.
I sum kan vi si at 7 av 10 nytilsatte ledere blir overlatt til seg selv og det en måtte ha av kompetanse til selv å iverksette en godt planlagt innfasing. Eller mer presist: en overgangs-, oppstarts-, overtakelses- og etableringsprosess.
Noe jeg viser i min bok om Lederskifter at de fleste ledere ikke har.
Det blir som jeg skriver i boken: «Resultatet blir at de ikke får hjelp og støtte og at de heller ikke ber om det».
Noe som er en både uheldig, ond og lite effektiv spiral.
Hva handler lederonboarding egentlig om
Vel, for meg som har jobbet med og skrevet om dette siden 1994, så handler det om å gjøre de nye lederne i stand til å fungere=lede i ny rolle og kontekst.
Dersom en er enig i det, så blir spørsmålet: hva betyr og innebærer det å gjøre nye ledere i stand til å lede i ny rolle og kontekst?
For å svare på det igjen, så må en ha en formening om hva ny rolle og kontekst «er», og hva som er de viktigste utfordringene nye ledere står overfor når de starter opp. Det handler om det som kalles for «utfordringsbildet».
Når en har dette klart, kan en «gjøre sine nye ledere i stand» til å møte og håndtere sin nye kontekst og rolle. I «fart».
Det gjør en gjennom å hjelpe dem til å planlegge, og så gjennomføre sin kontekstuelle plan for de første 90 dagene. Dette er kjernen eller «hjertet» i en lederinnfasing.
Der innfasingen allerede har forgått, på godt og vondt, i både ansettelsesprosessen (Del 1-6) og i tidligere beskrevne pre-boarding (Del 7).
Nå handler det altså om å gjøre en god innfasing gjennom en godt planlagt oppstarts-, overtagelses- og etableringsprosess. Der det altså er den nytilsatte lederen selv som står for innfasingen.
Hva er så en plan for de første 90 dagene
Jeg har skrevet et helt kapittel om dette i min bok: «Lederskifter. Om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb».
Her er noe fra det kapittelet:
Målet med de første 90 dagene bør være;
- Å etablere kontakt med og utvikle relasjoner med dine viktigste interessenter
- Å finne ut av interessentenes forventninger til deg, få innsikt i deres roller og nåsituasjon
- Å få et grep om din nye ledergruppe som du overtar og skal lede videre
- Å etablere deg som medlem i din nye leders ledergruppe
- Å få best mulig beskrevet hva fortiden har gjort med din organisasjon
- Å få et best mulig bilde av hele organisasjonens nåsituasjon
- Å få innspill på hva du innledningsvis bør prioritere å gjøre noe med
- Å håndtere oppdukkende mål, foreta nødvendige beslutninger på både kort og noe lengre sikt
- Å ha valgt ut de viktigste videre hovedsatsningsområdene, informert om det og invitert til drøftinger, forhandlinger og diskusjoner med de berørte partene
Disse ovennevnte momentene og de mer detaljerte beskrivelsene for det jeg kaller oppstartsaktiviteter (se side 139), må selvsagt legges inn i den kontekstuelle 90-dagersplanen du som ny leder, din nærmeste overordnede og en eventuell ressursperson (mentor, rådgiver, konsulent eller HR-representant) utarbeider i forkant av oppstartsdatoen.
Når dere velger å gjøre hva, hvor og på hvilken måte, er selvsagt opp til dere. Det er imidlertid sterkt å anbefale at dette er noe en har trent på og har verktøy for. Et oppstartsseminar eller en oppstartssamtale er ikke noe en tar på strak arm.
Oversiktsmodell til en plan for de første 90 dagene:
- Oppstartssamtaler med ny nærmeste sjef, der de på nytt går gjennom forventninger med mer (lederkontrakt). Overlappingssamtale med eventuelt konstituert leder.
- Gjennomføre allmøte (presentere seg selv og hente ut felles forventninger med mer).
- Oppstartssamtaler med medarbeidere, ledere og eventuelt tillitsvalgte.
- Gjennomføre oppstartsseminar med medarbeider- /lederteamet.
- Innfasing i leders ledergruppe – etablere kontrakt/relasjoner med lederkolleger.
- Gjennomføre besøk og rundreiser.
- Bygge relasjoner med eksterne aktører og omgivelser.
- Tilbakeføring av resultatene av kartlegginger/samtaler/innspill.
- Etabler tilbakemeldingsarenaer etter 2 – 5 måneder sammen med medarbeiderne og kolleger.
- Gjennomføre interne opplæringsprogrammer/-kurs.
- Avtale oppfølgingssamtaler/-seminarer med medarbeidere og nærmeste sjef.
En god innfasing er altså å legge forholdene til rette for at den nytilsatte lederen klarer å overta rollen og virksomhets(delen) i det jeg kaller «fart». Som betyr at det i utgangspunktet er «daglig drift» samtidig som den nytilsatte lederen skal lære seg hva det betyr i praksis. Hen skal lede samtidig som de må lære.
Det innebærer mye planlegging, koordinering, opplæring, synkronisering og prioriteringer.
Som professor John J. Gabarro sa i sin kjente bok: “The Dynamics of Taking Charge”:
”The problem is you have to keep the business running while you learn about it”.
Ansvarsforhold
I utgangspunktet er det nærmeste leder som er ansvarlig for å fase inn sine nye ledere, men altfor ofte er det HR som både har og tar ansvaret for det å «onboarde nye ledere».
Der favorittbegrepet er «Onboardingprogrammer».
Slike «Onbordingprogrammer» for nye ledere handler for det meste om opplæring og informasjon.
«Onboardingprosesser» handler i tillegg om å legge planen for de første 90 dagene før de tiltrer, og så støtte dem i gjennomføringen.
Der noe av støtten går på å trene sine nytilsatte ledere i å gjennomføre særlig oppstartsaktivitetene i 90-dagersplanen. Før de starter. Altså i pre-boardingen.
Så er spørsmålet: Vet HR hva en kontekstuell 90-dagersplan for nye ledere inneholder? Trener de sine nytilsatte ledere på å lage og gjennomføre en slik plan? Følger de opp og støtter både de nye lederne og deres foresatte (nærmeste leder) i selve gjennomføringen? Jobber HR med såkalt «underveislæring» i hele prøveperioden?
Mitt svar, basert på en rekke samtaler og intervju med nytilsatte ledere, er NEI.
Så hva gjør HR for og med sine nye ledere?
Vel, foruten å tilby sine nye ledere nevnte (intern)opplæring og informasjonsdeling, så har noen en plan for oppfølging. Som stort sett går på oppfølgingssamtaler fra nærmeste leder etter to og fem måneder. Prøveperioden for nye ledere blir for øvrig stort sett aldri evaluert og i alle fall ikke evalu-lært.
Så hva må til?
Det aller viktigste en innfasingsprosess bør inneholde, er opplæring og trening i å lage en plan for de første 90 dagene. Og så gjennomføre den.
Der stikkord er: forventningsavklaringer, relasjonsbygging, tillitsskaping, kartlegginger (oversikt og innsikt) med hele interessentkartet, overtakelse og videreføring av de 15 P’ene og videre veivalg. For å nevne noen viktige elementer.
Innfasingen av nye ledere, uansett nivå, handler altså om hvordan disse nye lederne er gjort i stand til selv å få «FOTFESTE» i ny rolle og kontekst. Dersom HR gjør noe for at det(te) skal kunne skje, så har de bidratt til at innfasingen av (sine) nye ledere har en rimelig mulighet for å kunne lykkes.
Der de har gått fra et generelt onboardingprogram til en individualisert og kontekstualisert innfasingsprosess.
Oppsummert
En god innfasing av ledere handler altså om å sørge for en smidig overgang og tilrettelegge for læring og støtte i den nye rollen. Det innebærer å gi nyansatte ledere nødvendig støtte og ressurser for å kunne gjennomføre en plan for de første 90 dagene (se modell). Det er også viktig å identifisere behovene til de nye lederne og gi dem mulighet til å lære av erfarne ledere eller de som er ansvarlige for å fase inn og integrere dem. Som nærmeste leder, mentorer eller interne lederloser. Alt dette bidrar til å sikre at den nye lederen får den nødvendige støtten og kontekstforståelsen de trenger for å lykkes i sin nye rolle.
Mangelfulle systemer og rutiner for inn- og utfasinger av ledere, vil kunne føre til beslutningsvegring, informasjonsvakuum, manglende fremdrift, interne maktkamper og et ledelsesvakuum som fører til individuell og kollektiv usikkerhet og utrygghet.
Konsekvensene er et langvarig effektivitetstap med direkte utslag på bedriftens bunnlinje.
Sørg derfor for at lederonboarding eller lederinnfasing blir sett på og håndtert som et komplett lederskifte.
For som tidligere statsminister Gro Harlem Brundtland så greit sa det: «Alt henger sammen med alt».
Her kan du lese hele artikkelserien:Rekrutteringsveileder fra A-Å
Tekst: Frode Dale, han har jobbet med denne tematikken i 25 år. Foto: Istock.com og Ingar Næss
