Flokkmentalitet og kaskadeeffekter

Meland fremhever at forskning har vist over tid at feil kan forsterkes i grupper fordi gruppemedlemmene påvirker hverandre. 

– Menneskedyret er i hovedsak sosialt, og hjernen vår er bygget slik at vi imiterer andre mennesker og synkroniserer oss med dem fra fødselen av. En følge av dette er vår tendens til følge strømmen. Tendensen kalles flokkmentalitet og bidrar til et veldokumentert fenomen kalt kaskadeeffekt: Gruppens diskusjoner konsentrerer seg om og spinner videre på den første ideen som legges frem. Resten av diskusjonen domineres så av assosiasjonene til det som ble sagt først. Resultatet er at gruppemedlemmene får tunnelsyn og opplever det som ubehagelig å si noe annet enn det flertallet er opptatt av. Forskning har vist at disse mekanismene kan fordreie alt fra juryinnstillinger til ledergruppers tro på hvilke produkter markedet vil ha.

– Som om ikke flokkmentalitet er nok, finner forskere nær sammenheng mellom kaskadeeffekter og gruppepolarisering, hvor medlemmene i en gruppe som diskuterer tar en mer ekstrem versjon av posisjonen de hadde før diskusjonen. I et illustrerende eksperiment rekrutterte forskerne deltakere fra to byer. Deltakerne ble delt inn i små grupper som skulle diskutere tre temaer: klimaendringer, kvotering og partnerskap mellom to av samme kjønn. 

– Før diskusjonen registrerte deltakerne synet sitt individuelt. Synspunktene ble målt på nytt etter diskusjonen. Gruppediskusjonen som fulgte, hadde tre effekter. Gruppene ble mer ekstreme i retningen de allerede helte mot. Diskusjonen økte dessuten konsensus i gruppene – og reduserte det interne meningsmangfoldet betydelig. I tillegg økte avstanden mellom liberale og konservative ståsteder kraftig. Polariseringsfenomenet er dokumentert i hundrevis av studier på tvers av nasjoner og har et spesielt stort omfang i grupper med likesinnede. 

Skjulte profiler

– I grupper liker vi å snakke om det alle vet i stedet for å nyansere. Poenget kommer tydelig frem i kontrollerte eksperimenter hvor forsøkspersonene arbeider i gruppe og hvor utfallet avhenger av om de deler unik informasjon. Det nedslående i disse eksperimentene var at deltakerne ikke delte – og at de tok feil valg i et flertall av gangene. Hva er det som foregår her? Jo, når grupper skal ta beslutninger, snakker de uforholdsmessig mye om det alle vet. De som tenker annerledes eller har motstridende informasjon, lar være å dele synspunktene sine. Man vil ikke bli upopulær ved å utfordre gruppens konsensus.

– Forståelsen av hva gruppen faktisk kunne ha oppnådd, men ikke får til, kalles skjulte profiler. Disse er et produkt av allment-kjent-effekten. Den handler om at informasjon alle i gruppen får, påvirker gruppens vurderinger langt mer enn noe bare én eller noen få vet. Dette skjer også når unik informasjon fra enkeltpersoner åpenbart burde ha fått gruppen til å skifte mening. Et stort antall studier viser at dette er et sannsynlig utfall – selv når ledergruppen har rikelig med informasjon.

Hvordan spisse ledergruppenes kapasitet?

Meland forklarer at vi bør dele beslutningsprosessen i to trinn som hver fokuserer på ulike måter å se tingene på.

– Nyere forskning tyder på at det er klokt å skille beslutningsprosessen skarpt i to trinn som reflekterer to helt forskjellige tenkemåter: Først søk og identifikasjon av et mangfold av ideer (divergent tenkning) og deretter at vi «snurper sekken sammen», sammenligner og velger løsninger (konvergent tenkning). Hovedpoenget her er at du faktisk må oppdage noen gode muligheter før du kan velge dem. Derfor må den kritiske tenkningen utsettes til du har funnet et antall nye ideer å arbeide videre med. 

– Den ene teknikken er å finne «pessimisten». Gruppenormer gjør at det ofte oppleves ugunstig å uttrykke tvil. Alle ledergrupper trenger imidlertid deltakere som lurer på: Hvorfor er det så mange som synes det samme om dette vanskelige spørsmålet? Kan det være at vi tar feil? Har vi tenkt på grunnene til at dette kan skjære seg? Hva har vi ikke tenkt på? Hva er alternativet som utfordrer konsensus?

Derfor må du som leder få frem varierte meninger ved å spørre aktivt etter pessimistens tvil i viktige beslutningsprosesser. Det vil styrke gruppens evne til å smadre kaskader og farlig enighet.

– Dernest er det lurt å etterlyse kritiske blikk. Ledere bør etterlyse kritiske synspunkt og vente med sine egne til slutt. Ledere og andre høystatusmedlemmer i grupper er ofte for ivrige med å dele informasjonen de har - og ordene deres veier tungt. Resultatet er at folk med mindre status i gruppen demper seg tilsvarende. Ønsker du som leder å skape et klima for mangfoldig tenkning? Da kan du gjøre gruppen en stor tjeneste ved å vise tydelig at du gjerne vil høre informasjon som er unik for den enkelte, og vente med ditt eget til slutt. 

– Høyt presterende grupper ser meningsbrytning og dissens som en reell kvalitet og tar gjerne en skikkelig kamp – og hvor respekten, høfligheten og rommet for ytring er (psykologisk) trygt. Som leder kan du bidra til færre skjulte profiler og skjerpet kvalitet på beslutningene hvis du oppmuntrer gruppen til å formidle informasjon som peker i en annen retning enn det gruppen heller mot. 

Mangfold i perspektiver og avkreftende spørsmål

– Når vi vurderer en problemstilling, er vi ofte bundet av perspektivet vi hadde da vi begynte. Dette er en type kaskadeeffekt hvor et ofte snevert førsteinntrykk får styre resten av prosessen. Og når man har snever forståelse, ser man tilsvarende få muligheter. Å få frem flere muligheter tidlig i beslutningsprosessen er imidlertid avgjørende.

– I boken «En God Beslutning» har jeg kalt det snevre førsteinntrykket for lommelykteffekten. En måte å frigjøre seg fra dette på, kan være at gruppen ser saken gjennom flere ulike «perspektivbriller» før den bestemmer seg for hva problemet og situasjonen egentlig er. En annen praktisk metode er å spørre ulike interessenter utenfor ledergruppen hvordan de ville definert problemstillingen og hva mulighetene kan være. Jeg kaller dette å svinge lommelykta. For hver gang lykten svinges, utvides forståelsen av problemet og situasjonen. Her er det definitivt verdt å nevne at kunstig intelligens (KI) er et glitrende hjelpemiddel for å se en problemstilling på ulike måter – gjennom ulike briller.

– Videre bør ledergruppen utover i beslutningsprosessen stille aktive, avkreftende spørsmål for å utfordre sitt eget situasjonsbilde. Dette kan være utrolig effektivt – for eksempel: «La oss forestille oss at alternativet vi vurderer akkurat nå viser seg å bli et dårlig valg i virkeligheten. Hvor kan vi gå for å lete etter tegn og bevis på det?» Det kan gjøres med motsatt fortegn for upopulære alternativ. Hovedpoenget i begge tilnærmingene er å fremme en kultur i gruppen der reell dissens praktiseres og verdsettes. 

Hold øye med horisonten

Meland understreker at enten vi kaller situasjoner som krever at vi tar en beslutning for muligheter, utfordringer eller problemer, representerer de vår vilje til å fylle et gap mellom hva vi har her og nå, og noe vi ønsker oss.

– Forskere bruker «problem» som et begrep, og problemløsning er en grunnleggende del av beslutningstaking. Problemet med problemer – er at de opptrer i en horisont fra det helt kortsiktige til noe langt frem. Noen av dem spretter opp foran oss her og nå. Vi kaller dem presenterte problemer. Andre må man tenke seg litt lenger frem i horisonten for å finne, eksempelvis: «Hvilke saker må vi løse og hvilke situasjoner må vi håndtere i ukene og månedene som kommer?». Dette kaller vi forventede problemer. 

– Lengst ute i horisonten har vi de konstruerte problemene. Her må vi forestille oss ulike kombinasjoner av hendelser, trender og trendbrudd som byggesteiner for å utforske alternative fremtider. For eksempel har et reisebyrå stilt seg et slikt spørsmål: «Hvilken situasjon ville vi stå i om vi så et kraftig oppsving i interessen for bærekraftig turisme og opplevelser i uberørte naturområder – samtidig som myndighetene innskjerpet regelverket for fossilt brensel og flybillettprisene går rett i været?»

– I vårt arbeid med beslutningsprosesser i ledergrupper ser vi over tid at mange bruker uforholdsmessig mye tid på de presenterte problemene her og nå, og tilsvarende lite tid på slikt som kan oppstå lenger ut i horisonten. De beste ledergruppene ser imidlertid ut til å arbeide mer målrettet med forventede og konstruerte situasjoner. De holder øye med horisonten. Disse ledergruppene identifiserer fremtidige muligheter, de reduserer risikoen for uforutsette hendelser og står bedre rustet til å navigere i et stadig skiftende forretningslandskap. Om din ledergruppe skal spille blant de beste, må du holde øye med horisonten.

Trening og simuleringer

– Evne til å forstå kontekst og revidere denne forståelsen løpende er et leve eller ikke leve for mange av dagens organisasjoner. Dette er trenbart, og ledergrupper bør i aller høyeste grad trene på videreutvikling av situasjonsforståelse og beslutningstaking. Den beste måten å trene på er å arbeide med case-beskrivelser og simuleringer. Ledergruppene bør arbeide med både reelle historiske tilfeller, hypotetiske akuttsituasjoner og «hendelser» lenger fremover. 

– Kunstig intelligens (KI) er for øvrig en effektiv hjelp når case-oppgaver skal utvikles og øvelser genereres. Det kan dessuten være praktisk og effektivt å ha et dedikert «war room» hvor ledergruppen øver på analyse, revisjon av situasjonsforståelse og beslutningstaking. Dette er godt kjent fra Forsvaret: Ledergrupper som øver på denne måten, står bedre rustet til å ta velinformerte beslutninger i de mest krevende situasjonene. 

Hva måler vi?

Ifølge Meland må vi også tenke på hvordan vi krediterer beslutningstaking – enten valget tas individuelt eller i ledergruppesammenheng. 

– Vi belønner jo vanligvis når vi ser et godt resultat – altså på utfall. Men det kan være gode grunner til også å verdsette beslutningstakere som har gjort et godt forarbeid før valget ble tatt. Tenker vi bare på utfallet, risikerer vi å belønne flaks. 

Det finnes fire kombinasjoner av forarbeid og utfall. Ideelt sett ønsker vi både godt forarbeid og godt utfall. Dårlig forarbeid og godt utfall kan premiere flaks, som nevnt. Forskning viser at om vi skal være systematiske, er det også viktig å kreditere de som gjør godt forarbeid, fordi det ofte er de som oppnår gode resultater over tid. Den fjerde kategorien hvor noen gjør dårlig forarbeid og får dertil dårlig utfall, kan vi godt kalle et rettferdig fortjent resultat 

– I tillegg bør ledergrupper og organisasjonene de tilhører, forsikre seg om at beslutningsprosessene er effektive og vellykkede. Dette kan de gjøre ved å evaluere beslutninger regelmessig basert på fire kriterier: kvalitet, hastighet, innsats og utbytte. De analyserer kvaliteten på beslutningene for å identifisere styrker og svakheter ved prosessen. Hastigheten beslutningen tas med, er viktig for å være responsiv i et dynamisk miljø. Evaluering av innsatsen som legges ned i beslutningsprosessen, vil bidra til å forstå ressursbruken og effektiviteten. Til slutt gir vurdering av utbyttet av beslutningene et nyttig mål på organisasjonens resultater og suksess, avslutter Meland.

Hva må lederutviklerne konsentrere seg om?

Lederutviklere står overfor en viktig oppgave med å veilede ledergrupper til å lykkes med beslutningstaking i dagens komplekse og dynamiske forretningsmiljø hvor suksess avhenger å kunne ta raske, fleksible og veloverveide beslutninger. Vår erfaring er at lederutviklerne bør konsentrere seg om tre nøkkelområder: Trening, metode og gruppedynamikk. Her følger noen praktiske råd på de tre områdene.

• Bistå ledergrupper med utvikling av realistiske øvelser og simuleringer i samarbeid med den aktuelle ledergruppen. 
• Utvikle kontekstnære case- og situasjonsbeskrivelser ledergruppen kan trene på.
• Bistå ledergruppen med praktisk trening i kritisk tenkning, analytiske ferdigheter og scenario-tenkning knyttet til beslutningstaking.
• Bistå ledergruppen i utarbeidelse av metode, policy og prosedyrer for effektiv beslutningstaking.
• Bistå ledergruppen i trening på etablert beslutningsmetodikk.
• Bruk case-oppgaver og etablert metode som plattform for coaching av gruppedynamiske kvaliteter slik at ledergruppen:
  - ivaretar bredde i perspektiv og innspill i prosessene
  - opparbeider solid rom for meningsbrytning (psykologisk trygghet)
  - utvikler effektive tilbakemeldingssløyfer
  - utvikler en rask, handlingsorientert og effektiv prosess

Her kan du lese alle deler i temaserien:Teamledelse fra A-Å