Psykologisk trygghet er nøkkelen

En viktig kilde til å bygge robuste relasjoner mellom mennesker, er tillit. Følelsen av at de andre lederkollegaene er der for å støtte deg, og forsvarer deg hvis det er behov for det, er også en viktig komponent for at samarbeidet skal foregå på en effektiv måte, mener Midelfart.

– Skal man virkelig skape merverdi på ledermøtene generelt, og i ledergruppens diskusjonsdynamikk spesielt, er det noen ting som er helt avgjørende. Medlemmene må oppleve at det er greit å vise sårbarhet og manglende perfeksjon, og dele ting de strever med og ikke får til. Det er viktig at alle sier tydelig hva de mener, også når, eller kanskje særlig når, dette er perspektiver som går på tvers. I tillegg er det sentralt å gi hverandre både positive og korrigerende tilbakemeldinger.

– Tryggheten i gruppen kjennetegnes av at det enkelte ledergruppemedlem tør å gjøre dette uten frykt for å bli latterliggjort, utstøtt eller oppleve andre negative mellommenneskelige konsekvenser. 

Lederens rolle i å bygge trygghet

For å bygge denne tryggheten er det mange ting man kan gjøre. Særlig lederen av gruppen spiller en viktig rolle her, og bør rette fokus mot tre ting for å øke tryggheten i gruppen, mener Midelfart.

– For det første bør du oppfordre til tydelige meninger og uenighet. I større og komplekse saker kan du innlede med å gi uttrykk for at problemstillingen dere skal jobbe med er så kompleks, og har så mange ulike aspekter, at ingen rundt bordet sitter med det hele og fulle bildet. Det er derfor vesentlig at alle i gruppen sier hva de mener om saken, at de tør å kritisere forslagene som kommer fram, og at de ikke holder tilbake om det er noe de lurer på eller ikke forstår.

– Det er også sentralt å vise at du selv er feilbarlig. Skap et klima i gruppen der det er helt greit ikke å vite, ta feil eller skifte mening. Det gjør du ved selv å vise at du ikke vet, tar feil og kan skifte mening. Her er du en rollemodell. Dette kan du for eksempel gjøre gjennom å si ting som «Jeg vet ikke», «Jeg trenger hjelp», og «Jeg tok feil». 

– Det tredje rådet er å være ordentlig nysgjerrig. Still reelle spørsmål – altså spørsmål om ting du faktisk lurer på – når ledergruppens medlemmer kommer med sine innspill og refleksjoner. Vis at du virkelig setter pris på de innspillene og synspunktene som kommer fram.

Vanlige utfordringer

Du har kanskje opplevd å delta i ledergruppemøter som ikke var helt optimale? Da er du neppe alene. Etter Midelfarts erfaring er det en del utfordringer som går igjen i mange ledergruppemøter.

– En vanlig utfordring er at det er «feil» saker på agendaen. For eksempel kan det være for mange informasjonssaker, eller saker som kun angår et fåtall av dem som sitter i gruppen. Det kan være for mye stabssaker, og for få saker «fra linja». Ikke sjelden er det utydelig for møtedeltakere hva målet med sakene er, og hva det er forventet at de skal bidra med. Det kan føre til at medlemmene sitter og lurer på om dette er en informasjonssak eller om det er meningen at de skal diskutere noe. Usikkerheten gjør at de vil bidra ut fra sin egen tolkning av bestillingen, noe som ofte medfører rotete diskusjoner, mye avsporinger og utenomsnakk. 

– Det brukes også for mye tid på å vise presentasjoner, og for lite tid på å diskutere, og faktisklande beslutninger. Som regel er det altfor lite av det vi kaller produktive konflikter. Gullet i gode ledergrupper ligger ikke i at det enkelte medlem skal sitte passivt og høre på hverandre dele informasjon. Gullet ligger i diskusjonene, der de ulike gruppemedlemmene får brynet seg på hverandre. Eller som engelskmennene så treffende sier: «pick someone’s brain». Dessverre ser vi at medlemmene i ledergruppen av ulike grunner ofte holder seg tilbake i slike diskusjoner. 

– Utydelighet rundt hva man egentlig har blitt enige om, er også et vanlig problem. Medlemmene går gjerne ut av møtene med veldig forskjellig forståelse for hva beslutningene er, hvem som har ansvaret for hva og hvordan man skal følge opp. 

Nyttige verktøy

De siste årene har den teknologiske utviklingen gitt oss mange nye verktøy, som kan være aktuelle å bruke som støtte i arbeidshverdagen. Midelfart mener mange av disse absolutt kan bidra til å effektivisere ledermøtene. 

– Det finnes en rekke verktøy som hjelper til med å strukturere møtene, sørge for tydelige mål med hver enkelt sak, og sikre at beslutninger er klare og følges opp. Det er jo også sånn at kunstig intelligens selvfølgelig er på full fart inn her, som på alle andre områder, og det gjør at ledergrupper kan få støtte i oppgaver som for eksempel å utarbeide sakspapirer eller skrive oppsummeringer.

Neste gang du planlegger et ledermøte – start med oppgaven, ikke agendaen. Det kan spare deg for både tid, frustrasjon og uklare beslutninger, avslutter Midelfart.

Fem konkrete grep for mer effektive ledermøter

Start med formål og forventning.
Alle saker av betydning bør innledes med en kort og tydelig beskrivelse av hva som er målet, og hvilke problemstillinger gruppen skal ta stilling til. Det gir retning og sparer tid.

Still direkte spørsmål.
Trekk deltakerne aktivt inn i diskusjonen ved å spørre dem konkret hva de mener. Det tydeliggjør ansvaret deres – og gjør det vanskeligere å gjemme seg som passiv deltaker.

Legg til rette for diskusjon – ikke debatt.
Skap et klima der målet ikke er å vinne, men å forstå. Si gjerne: «Her er jeg helt uenig med deg, så nå må du hjelpe meg å forstå ditt perspektiv.» Da flytter du fokus fra kamp til samarbeid.

Begrens presentasjoner.
Innfør en enkel regel: maks tre slides per sak – og bruk maksimalt 25 prosent av tiden til presentasjon. Bruk resten til spørsmål, diskusjon og beslutning. Husk: Struktur er støtte, ikke tvang.

Test beslutningene – med lappetesten.
Neste gang dere tar en beslutning, be alle skrive ned hva de tror dere har blitt enige om. Les lappene høyt. Hvis svarene spriker, vet dere hva dere må gjøre før neste sak: Oppsummere tydelig. Banalt? Ja. Effektivt? Absolutt.

Unngå de vanligste fallgruvene

Velg riktige saker.
For mange informasjonssaker, stabssaker eller saker som bare gjelder noen få i gruppen, undergraver engasjementet. Prioriter saker «fra linja» som angår hele ledergruppen og krever felles innsats.

Vær krystallklar på formål.
Når deltakerne ikke vet hva som forventes – informasjon, diskusjon eller beslutning – tolker de fritt. Det skaper rot, avsporinger og frustrasjon. Start derfor hver sak med formål og forventet bidrag.

Bruk tiden klokt.
Skjær ned på presentasjoner – og bruk tiden på det som virkelig skaper verdi: diskusjon og beslutning.

Tydeliggjør hva dere ble enige om.
Altfor ofte går ledergruppemedlemmer ut av møtet med ulike forståelser av beslutningene. Avslutt hver sak med en felles oppsummering: Hva er bestemt? Hvem gjør hva? Når følges det opp?

Inviter til produktive konflikter.
Ikke vær redd for uenighet – det er i brytningen mellom ulike perspektiver at de beste løsningene oppstår. Gode ledergrupper tåler friksjon – og bruker den til å bli bedre sammen.

Refleksjon til deg som leder

Sterke ledergrupper bygges ikke av tilfeldige møter – men av bevisste valg i hvordan dere samhandler, tar beslutninger og utfordrer hverandre. Ta deg et øyeblikk til å reflektere:

1. Hvilke oppgaver løser vi egentlig sammen i ledergruppen – og trenger vi møter for å gjøre det?
2. Er det trygt å si «jeg vet ikke» eller «jeg er uenig» i din ledergruppe?
3. Bruker vi møtetiden på det som skaper verdi – eller går det meste til informasjon og PowerPoint?
4. Hva gjør du – konkret – for å sikre tydelige beslutninger og felles forståelse?

Hva kan du justere allerede neste møte for å styrke trygghet, tydelighet og diskusjonsklima i gruppa di?