HR i ledergruppen

– Som ledd i denne endringsprosessen ble organisasjonsstrukturen endret for noen år siden, og blant annet så ble HR opprettet som egen divisjon og ble med i ledergruppen. Å ha HR med i ledergruppen hvor alle de strategiske beslutninger tas og hvor de overordnende mål settes, gir et tydelig signal om at folka våre, vår organisasjon og kulturen vi sammen skaper, er avgjørende for at vi skal nå bedriftens forretningsmål. 

– For meg så er nettopp HR sin plass i ledergruppen avgjørende for at jeg skal være motivert og ha det handlingsrommet jeg trenger for å lykkes i min jobb. Fordi hos oss er HR så mye mer enn de administrative og operative oppgavene som kontrakter, lover og regler, sykefravær, timeføring, lønnsutbetaling og slike tekniske ting. Og selv om denne administrative delen av HR er livsviktig i vår organisasjon, så er HR i tillegg en strategisk samarbeidspartner både for alle lederne våre og de ansatte. 

Drivkraft og lagspill

Wisløff Samuelsen forteller at de investerer store deler av deres totale budsjett i de ansatte, og at det er helt avgjørende at menneskene og kulturen deres blir ivaretatt og utviklet for å sikre at bedriften får ønsket avkastning på disse store investeringene, at de sikrer ROI (Return On Investment). 

– Hos oss handler dette mye om å lede virksomheten verdibasert, om å sette mennesket i sentrum, ikke systemer, maskiner, prosedyrer, men folka våre. Det handler om å styre virksomheten både med hjernen (altså fokus på knallhard jobbing, prioriteringer, analyser, økonomisk fokus, rapportering og leveranser) og samtidig også følge hjertet i stor grad. Altså styre med hjernen og hjertet.

– For å få til det, legger vi verdiene til grunn i alle beslutninger vi tar og i alt vi gjør. Våre verdier, eller kjennetegn som vi kaller det, er drivkraft og lagspill. Vi brukte lang tid før vi landet disse to kjennetegnene, men vi er nå helt sikre på at hvis alle vi ansatte har god drivkraft (motivasjon, integritet, stolthet, driv) og etterlever godt lagspill i alt vi gjør, spiller hverandre gode, lærer til og av hverandre, hjelper og utfordrer hverandre, så er det innmari god business. 

Rom for læring og utvikling

– Det å dreie fra et mer transaksjonelt og oppgaveorientert fokus, som vi nok historisk har hatt, til verdibasert ledelse med stor grad av autonomi, mangfold, likestilling og inkludering, gjør oss bedre i stand til å nå forretningsmålene vi har satt oss, og løse de oppgaver vi står overfor. Dette bygger også en organisasjonskultur preget av tillit, fellesskap og stolthet, og skaper rom for læring og utvikling. 

– Nettopp dette med læring og utvikling er det viktig at vi lykkes med, med tanke på alt det nye som skjer hos oss. Ny maskinpark og ny teknologi krever at de ansatte utvikler sin kompetanse. Og alle som har lært noe nytt, vet at det krever en del av den som skal lære. Dermed må vi lykkes med å skape en kultur som gir rom for prøving og feiling, som lar de ansatte bruke sine talenter og tenke utenfor boksen, og vi må skape forståelse og mening blant de ansatte for hvorfor vi skal lære nye ting, slik at de er motiverte til den ekstra innsatsen det å lære noe faktisk krever fra hver og en. Dette er en ongoing process hos oss, og jeg tror vi er på riktig vei.

Åpen, ærlig og ekte

Som person er Wisløff Samuelsen veldig opptatt av åpenhet og «ekthet». 

– Noen vil kanskje si at jeg kommer uten filter – på godt og vondt. Dette har jeg nok også med meg inn i rollen som HR-direktør. Sånn sett kan man kanskje si at min hemmelighet er at det er svært få hemmeligheter. Jeg er selv en person som søker informasjon, ønsker å forstå og se mening med alt jeg gjør. Det er muligens litt etnosentrisk, men sånn tenker jeg da at alle rundt meg også fungerer. Dermed etterstreber jeg å dele så mye informasjon jeg kan, involvere ansatte i prosesser som angår dem og forsøke å skape mening for de som berøres av for eksempel endring. Denne åpenheten og ærligheten er viktig for meg fordi jeg ønsker virkelig ikke å fremstå som en som har skjulte agendaer eller taler med to tunger. Integritet er en verdi jeg setter høyt og som også farger måten jeg er som person og leder på. Jeg har derfor som mål å være konsekvent og tydelig i det jeg kommuniserer og gjør, selv om det ikke alltid er så lett når vi lever i en tid hvor endringstakten er høy og informasjonsbehovet stort.

– Min åpenhet gjør nok også at jeg slipper folk lett inn på meg, og jeg er nysgjerrig på de rundt meg og ønsker å komme inn på dem. Jeg ønsker å finne ut av hvem de rundt meg er, hvilke verdier har de, hva driver dem, hva frustrerer dem og når kan jeg få fram det beste i dem. Denne nysgjerrigheten drar jeg god nytte av i min jobb som HR-leder, og den hjelper meg å bygge solide relasjoner som jo ligger til grunn for all samhandling, både privat og i jobbsammenheng. 

Bevisst naiv

Wisløff Samuelsen sier selv hun er «bevisst naiv». Det vil si at hun har stor tillit til folk og prøver å vise det både gjennom handling og ord. 

– Jeg tror denne bevisste holdningen til at jeg forventer, eller har tillit til, at folk gjør så godt de kan og at de vil meg og alle andre vel, oppleves positivt og motiverende. Selv blir jeg i alle fall motivert av at noen virkelig tror på meg, tror og forventer at jeg vil lykkes! Dette vil jeg gjerne inspirere andre med også. Vise de at jeg virkelig tror de vil få det til. 

– Så er jeg ikke naiv-naiv og ikke redd for å sette grenser og «skru til» om jeg opplever at tilliten blir misbrukt eller at min strategi ikke fører frem, men jeg går bevisst inn i møte med folk med guarden nede. For meg handler det om respekt for folk og drives kanskje av min prososiale motivasjon. Jeg liker at folk har det bra, og motiveres av å selv kunne bidra til det, av å kunne gjøre noe for andre.

Drevet av verdier

– Alle disse faktorene har nok påvirket meg i valg av jobb. Bevisst eller ubevisst ledet meg til å jobbe med HR og ledelse, noe som igjen handler om mine verdier. Jeg har alltid vært en verdidrevet person, og tenker at hjernen og fornuften fungerer aller best når den spiller på lag med hjertet og magefølelsen. Jeg forsøker derfor å være tro mot mine verdier i alt jeg gjør. Dette er for meg «ekthet», og skal jeg ha suksess i min rolle som HR-leder, så kan jeg ikke være eller gjøre noe over tid som går på tvers av mine verdier. Det vil brenne lyset mitt i begge ender og vil ikke være bærekraftig verken for meg eller for min arbeidsgiver. Derfor prøver jeg å være bevisst mine verdier og mine styrker og være ærlig både overfor meg selv og andre om dette. 

– For eksempel så er jeg effektiv, men noen ganger kan det glippe på enkelte bittesmå detaljer. Og det er jo ikke bra når ting blir feil, og selvsagt blir jeg både lei meg og frustrert om jeg gjør feil, men samtidig så er jeg åpen om dette og har gode kollegaer rundt meg som har komplementære egenskaper, og dermed kan vi utfylle hverandre godt. Å være åpen og ærlig om styrker og svakheter er for meg godt lagspill fordi jeg ikke gir noen en forventning om at jeg skal innfri noe jeg ikke er i stand til, eller noe som vil kreve mye av meg å få til, og samtidig får de rundt meg mulighet til å skinne der de kanskje er best.

Effektivitet og forbedringer

Wisløff Samuelsen forteller at hun er en utålmodig sjel, blir irritert av ting som virker tungvint og som hun ikke ser mening med. 

– Jeg har nok et driv for å forbedre ting og se om det kan bli mer effektivt. Denne drivkraften prøver jeg å bruke til å sikre at systemer jeg er med å lage, både er effektive, lar seg utvikle videre og tillater folk å bruke sine styrker og bidra der de er best. Jeg mener selv jeg er god på å se muligheter og være løsningsorientert, og dette gjør at jeg kanskje ikke alltid er like tro mot etablerte systemer, men det positive er at jeg da heller ikke gror fast i noe som burde vært endret.

– Om jeg skal oppsummere med hva jeg tror har vært mest avgjørende for meg som leder, så vil jeg påstå at det er dette med å være åpen, ekte og tro mot mine verdier. Så enkelt, og samtidig så vanskelig, som det, avslutter Wisløff Samuelsen. 

Verdier vises først når det koster – hva styrer dine valg nå?

Wisløff Samuelsens beste råd til andre ledere

• Vær deg selv. Ikke prøv å gå inn i en lederrolle eller ta på deg en ledermaske som ikke er 100 prosent i tråd med dine verdier. Vær tro mot deg selv, den du er og det du står for. Da kan du bli den beste versjonen av deg selv.
• Vær åpen og nysgjerrig. Sånn på ekte. Ikke fordi det er korrekt å være det, men fordi du virkelig vil lære av og om dine kollegaer og verden rundt deg. 
• «Ta skjeen i egen hånd»; vær handlekraftig, tør å ta beslutninger og få ting gjort. Handlekraft er motets storesøster, og er noe som, i mine øyne, karakteriserer gode ledere.
• Finn ut hva andre forventer av deg. Dette er veldig nyttig for å sikre at du bruker din innsats riktig, kan hjelpe deg i prioritering og det kan gi deg en trygghet i at du leverer som forventet. Rett og slett kartlegg markedet for dine tjenester.