Vær tidlig ute

– Det første spørsmålet ledelsen må konkretisere, er hvorfor. I tillegg må de ha klarhet i hvilken strategi de legger seg på for å komme seg dit de skal, hvilken tidsperiode prosessen skal ha, og hvordan de skal ansatte bli involvert. Tidlig involvering er ofte undervurdert, ved at vi venter til «alt er klart» før vi kommer med informasjon. Jo tidligere vi kan kommunisere ut noe, jo bedre blir prosessen, ved at de ansatte føler seg informert helt fra starten. 

– Når en omstilling starter, vil det raskt føre til uro og ryktespredning, noe du bidrar til å unngå ved å starte med å kommunisere ut hvorfor vi gjør dette – uten at du trenger å ha alt klart videre. Dette er spesielt viktig for mellomlederne, som jo står i en «skvis» mellom toppledelsen og de som de er leder for. Jo mer en mellomleder kan formidle helt fra starten, jo lettere blir vedkommendes rolle videre i prosessen og jo lettere vil det bli for dem å få med folka sine fra starten. 

– Når du først har kommunisert ut hvorfor, er hvordan prosessen skal gjennomføres det neste viktige trinnet å formidle. Hvordan skal arbeidet organiseres? Og hvem er omfattet av endringene? Er det hele organisasjonen, eller bare enkelte avdelinger? Har bør vi være litt kloke. Vi kan formidle at vi vil ha med de ansatte på prosessen, og at vi ønsker innspill underveis, nettopp fordi at vi i ledelsen ikke har alle svarene ennå på hvordan det skal gjennomføres og at vi derfor ønsker de gode ideene velkomne. Da skaper vi en involvering i hele organisasjonen fra start, i stedet for en prosess som først kommuniseres ut når den er ferdig spikra. Venter vi til hele prosessen er ferdig planlagt og klar til gjennomføring, setter vi mellomlederne i en vanskelig situasjon, og skaper samtidig en følelse blant de ansatte av at endringene blir tredd ned over hodene på dem.

Uformelle ledere og tillitsvalgte

Skare forklarer at det ofte er mellomlederne som skal operasjonalisere og iverksette endringene, og at det er viktig å gjøre dette på en god måte. 

– Skal det nedsettes arbeidsgrupper, og hvem skal sitte i de forskjellige gruppene? Det er viktig at disse gruppene ikke bare består av ledere. Her er det viktig å være klok og ha en bevissthet på hvem som kan være lurt å ha med i arbeidsgruppene. Én ting er mellomlederne selv, en annen ting er tillitsvalgte, men hvem er de uformelle lederne? Disse blir ofte lyttet til og er gode på overbevisning. De kan virkelig være med å støtte opp under det som formidles videre fra disse gruppene slik at prosessen går litt mer på skinner enn den kanskje ville gjort ellers. Kanskje har disse uformelle lederne selv hatt erfaringer som tilsier at de kan forklare ute blant de ansatte hvorfor den valgte prosessen er viktig og riktig, fordi de gjennom egen erfaring har sett at det har fungert og at resultatene har blitt bedre etterpå.

– Og når det gjelder tillitsvalgte, bør de ikke bare involveres så tidlig som mulig, men også gis så mye informasjon som overhodet mulig. Da har du støttepersoner som kan hjelpe deg som mellomleder i prosessen, ved at de kan bidra til informasjonsflyten til og fra og gi deg innspill på prosessen slik at den blir mest mulig skånsom for de ansatte. Tillitsvalgte som blir involvert på denne måten, blir medspillere og får også større eierskap, slik at de kan være en aktiv støtte i å forankre resultatet når den tid kommer.

– Mellomlederne er utsatt for ekstra press i en omstillingsprosess, siden de ikke bare skal ivareta den daglige drifta, men også operasjonalisere en endringsprosess og holde kommunikasjonen i gang oppover mot ledelsen, sannsynligvis også bortover på eget ledernivå, og bruke ekstra mye tid på kommunikasjonen nedover til sine ansatte. Da er det ekstra viktig at mellomlederne får bruke tiden sin på best mulig måte. Ved at de ansatte får nok informasjon tidlig og underveis, vil de kunne se fordeler på et tidligst mulig stadium, ikke bare føle på og være redde for ulempene. Det gjør formidlingsjobben til mellomlederne litt enklere. 

Tilpass informasjonsflyten

– Når du som mellomleder får informasjon fra toppledelsen, så må du gjøre informasjonen mer lettfattelig og tilpasset deres hverdag, før du tar det videre til dine tillitsvalgte og de ansatte. Informasjon som kommer ovenfra, er ofte med litt store strategiske ord. Det blir altfor overordnet og treffer ikke de ansatte på samme måte. Ved å være bevisst på hvordan du formulerer det ut til dine folk, vil du kunne få dem med deg på en bedre måte enn hvis du bare dytter videre det som kommer fra ledelsen. Du må alltid ha fokus på hvem som er målgruppa her, hvem snakker du til? Når du «snakker oppover», er det gjerne med et annet ordlag, på et litt mer strategisk nivå. Når du skal ta det videre ut i organisasjonen, er det mer naturlig med et større detaljnivå – hvordan skal dette være hos oss?

– Når du skal bestemme hvordan du skal kommunisere ut til dine ansatte, er det viktig å ha i bakhodet at minst mulig bør tas på mail først. Ingen informasjon som er viktig, skal komme i skriftlig form først. Grunnen til dette er at informasjon som sendes skriftlig, alltid gir grobunn for forskjellige tolkninger. Hvis du gir informasjon på et allmøte, er det viktig at dette ikke blir en énveiskommunikasjon, men at det skapes rom for å stille spørsmål. Dette er kanskje ikke naturlig i plenum, men at folk samles i grupper eller på avdelingsnivå etterpå og diskuterer det de har hørt. Da får du tilbakemeldinger og får avklart misforståelser der og da. Rent konkret materiell som gir dokumentasjon for informasjonen som er gitt, kan legges for eksempel på intranett, slik at folk kan gå tilbake og se på det i etterkant.

Heller for mye enn for lite

Skare understreker at ofte er ingen informasjon også nyttig informasjon – det å si at akkurat nå har vi ikke noen oppdateringer eller noe nytt å melde.

– Hvis det ikke har skjedd noe, tenker vi jo naturligvis at det ikke er noe å kommunisere ut. Og at vi da venter til det faktisk skjer noe eller er noen oppdateringer. Men det er likevel lurt å si fra om at det ikke skjer noe akkurat nå, fordi det i en slik endringsprosess dannes så mye tankekjør og usikkerhet hos de ansatte, fordi de ikke vet hva som skjer, de er redde for hva som vil skje med jobben deres, de vet ikke hva som vil skje med kollegene sine og så videre. Det skjer mye, både følelsesmessig og relasjonelt, som verken toppledelsen eller mellomlederne «ser» med det blotte øye. Og behovet for de ansatte for å føle seg hørt og sett, er enda høyere i en slik prosess enn det er i «normaltider».

– Informasjon om at det ikke skjer noe, gjør at folk senker skuldrene. Det er jo ofte slik at hvis det blir stille fra ledelsens side i en slik prosess, blir de ansatte redde for at noe skjer «bak kulissene» som de ikke får vite om. Denne typen kommunikasjon, små drypp hele veien, skaper en trygghet i prosessen, og kan bidra til at de ansatte føler seg ivaretatt. Du kan også bruke en slik anledning til å si at hvis noen har behov for å prate eller har spørsmål, så er det bare å ta kontakt, og eventuelt også sjekke hva folk har oppfattet. Begreper oppfattes jo ofte ulikt, så det er viktig med en avsjekk på at vi faktisk forstår tingene likt, slik at det ikke blir misforståelser.

– Det samme gjelder oppover – har du forstått hva ledelsen har kommunisert ut? Er du helt sikker på at du vet nøyaktig hva som er formålet, hvordan prosessen skal være? Det er lurt å stille spørsmål tidlig og ta ansvar for å være sikker på at du som mellomleder har oppfattet riktig, slik at du får en avsjekk på at du har klarhet i utgangspunktet slik at du kan utforme det videre når du kommuniserer ut til folka dine. Noen mellomledere kan kanskje ha vanskelig for å stille disse spørsmålene, fordi de er redd for å fremstå som mindre dyktige ledere som ikke skjønte alt umiddelbart. Men det er helt motsatt. Ved å stille spørsmål og være sikker på at du har forstått, så viser du respekt, at du er seriøs, og at du ønsker å få til det beste for alle, på vegne av virksomheten. Dette kan du også bruke som et eksempel til etterfølgelse når du ber dine ansatte stille spørsmål for å være sikre på at de har forstått – «jeg gjorde det, så det bør du også gjøre».

Tid vel anvendt

Skare påpeker at vi som ledere kan være usikre på hvor mye informasjon vi kan gi i en slik prosess – for tenk hvis det blir for mye spekulasjoner rundt ting vi ikke kan stå inne for etterpå? 

– Men hva med å heller snu det til hvor mye informasjon kan vi faktisk gi, og kan vi gi litt mer informasjon enn vi ville gjort ellers, fordi det kan være med å dempe spekulasjoner og frustrasjon? Kanskje betyr det at vi etterpå må si at det ble ikke akkurat sånn likevel, men det handler i bunn og grunn om forventningsstyring. At vi er tydelige på hvor vi skal, og hvor vi er nå, og at vi ikke har helt klarhet i stegene imellom, men at vi likevel velger å informere. At dette er måter vi kan gå videre på, og vi gjør det for å kunne spørre folka våre om hva de tenker om det, at det er viktig for oss at de er med i prosessen. Det inngir tillit og skaper større rom for dialog. Det kan dermed føre til at det blir høyere grad av støtte rundt de tiltakene man faktisk velger å gå videre med, og til syvende og sist at resultatet blir bedre.

– Mange vil også tenke at de vil bruke for mye tid på å drive prosessen på denne måten, å hente inn innspill, få høre hva folk tenker, og gi informasjonsdrypp også når det ikke skjer noe. Men jeg er helt overbevist om at de sparer tid totalt sett, ved at du bruker mindre tid på brannslukking og på å forankre prosessen i andre enden. Det handler om å skynde seg i passe tempo. Ved å bruke tiden underveis, vil de ansatte oppleve seg hørt og at de har fått komme med innspill, og de får større eierskap til resultatet. Vel og merke så lenge det ikke oppleves som en skinnprosess. Og at du faktisk mener det når du sier at døra mi er åpen. Jeg har vært med i prosesser der mellomledere sier dette, men at de ikke tar seg tid når noen kommer for å prate med dem underveis. Så sørg for at du ikke bare sier det du mener, men også mener det du sier, avslutter Skare.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: privat