– I min første jobb på Narvesen var jeg så heldig å ha Harald Tyrdal som leder, og han har vært mitt store forbilde innenfor ledelse. Jeg har prøvd å suge inn alt han gjorde, og prøvd å kopiere han. Han var en lagspiller med en stor L.
– Tyrdal kom inn i kantinen og satt seg med ansatte på lageret den ene dagen, og med andre ansatte den andre dagen. Det var forskjellige folk hele tiden. Han så alle og var tydelig. Gjorde vi en feil, rettet vi opp i det, ikke noe problem. Han delegerte med full myndighet. Jeg har tatt til meg masse fra ham, og følt at det har vært veldig naturlig for meg å dra det videre.
Vil hverandre vel
I PrivatMegleren er fokuset å hjelpe hverandre, forteller Meier, og deler at på kick-off kan det sitte 550 kollegaer, men også konkurrenter, som i etterkant har avtalt at de skal reise på kontoret til hverandre og hjelpe hverandre.
– Dette skjer helt av seg selv. Og det tror jeg er fordi vi har en delingskultur, og vi vil hverandre veldig vel. Meglerne har skjønt at vi blir ikke bedre enn den svakeste, slik at vi sammen må sørge for at vi hele tiden løfter oss opp på neste nivå, fordi det vil alle tjene på.
– Om en megler for eksempel legger ut en dårlig annonse på finn.no, vil en annen megler raskt ta en telefon til vedkommende og si: «Du, dette er ikke vår standard.» Det kan ha gått for fort, men da løser vi det.
– Jeg opplever at det er en varme og en lyst til å hjelpe hverandre. I alle andre jobber jeg har hatt, har vi hatt en som har jobbet litt mot kulturen, vært bråkmaker eller ikke har ønsket å gå i takt med resten, men i Privatmegleren er første gang jeg opplever at alle vil hverandre vel og at vi skal lykkes som et helt lag. Det er en utrolig heldig situasjon for meg som skal lede hele gjengen.
– En viktig faktor for meg er også å prøve å ha så lite hierarki som mulig. Jeg håper og tror at meglerne føler de kan ringe alle oss i administrasjonen, og at vi alle er like ufarlige. Det er ikke sikkert alle opplever det sånn, men målet er at alle skal føle seg inkludert og vite at de kan få hjelp selv om vi er i en bransje med veldig høyt krav om prestasjon.
– Videre har en viktig suksessfaktor for oss vært at vi bruker meglerne våre på nesten alle våre prosjekter. Det er svært sjelden vi legger noen planer eller gjør noen forbedringer uten at meglere er med, det være seg eksempelvis digitale løsninger, markedsføring eller nye salgsoppgaver. Det er meglerne som til syvende og sist treffer kunden og som vet hva kunden vil ha.
– Meglerhverdagen er tøff med provisjonslønn og konkurranse, derfor trenger meglerne forutsigbarhet og trygghet i resten av rammene rundt seg. Vi forsøker derfor å være tydelige med hvilken vei vi skal gå, hva som forventes av å være en PrivatMegler. For meg er det veldig viktig at vi skaper forutsigbarhet ved at vi står for det vi har sagt og ikke plutselig vingler eller trekker oss fra en beslutning. Det er ingenting vi som franchisegiver vil mer enn at franchisetakerne våre skal lykkes. Og det håper og tror jeg at de kjenner på, og at de vet at vi jobber for dem.
Ansatte trenger å bli sett
På en ledersamling fikk Meier og andre ledere spørsmål om hvilken leder som har betydd mest for dem og hvorfor. Det ble en vekker, forteller hun.
– Det er nok mange som kan ha fordommer mot meglere med fine dresser og fine biler, som tjener masse penger. Jeg kan garantere dere at det bildet er helt feil. Mer dedikerte personer finner man ikke, og de er mer lystne enn noen på å gjøre en god jobb fordi de lever av anbefalinger. Tro meg, de er som deg og meg, og det viser svaret vi fikk, nemlig hva som hadde betydd mest, var dette: Å bli sett.
– De trenger altså akkurat det samme som alle andre. Og det har jeg tenkt mye på. Å se sine ansatte er en viktig lederoppgave som jeg tror vi alle undervurderer. Vi kan ikke få gjort nok av det. Vi prøver å se hverandre, og vi prøver å se de ansatte for hvem de er. Å gi tilbakemeldinger ut fra hvem den enkelte er, og tilbakemeldinger som er tilpasset og konkret, er et nyttig råd.
Bygger team
Meier forteller at de er mye sammen med hverandre, og mener det er viktig å legge til rette for å bygge team gjennom samlinger. Hun har selv sett gleden av hva man kan få til, og bygge, sammen.
– Vi prioriterer å bruke en del penger på fysiske aktiviteter, overnattinger og samlinger som går over flere dager. Fullmektigsamlinger for de yngste og våre kommende stjerner, som samles fire ganger i året med overnattinger og aktiviteter slik at de blir tryggere på hverandre og mer kjent.
– For de som allerede er stjerner og som kan bli våre neste toppmeglere, er det program med seks samlinger i året. Disse må ha kvalifisert seg gjennom å ha solgt for en viss sum og dermed kommet seg ganske høyt opp i systemet vårt. På siste samling sto de på et stupebrett og måtte stupe baklengs tre meter. Dette er ett eksempel på aktiviteter vi kan ha.
– Vi har også et lederakademi for alle våre daglige ledere og salgsledere. Der er vi i overkant av 100 deltakere på et program som går over to år.
Forstå bransjen du går inn i
En leder må ikke undervurdere viktigheten av å forstå bransjen du går inn, mener Meier, og understreker at det er viktig å forstå mekanismene som driver bransjen.
– Alt fra konkurrenter, leverandører og ikke minst det økonomiske, kall det spillet i en bransje. Hva kan man tjene penger på? Hva kan man ikke tjene penger på? Hvordan skal man manøvrere smart?
– Å forstå økonomien og drivkreftene rundt dette er kjempeviktig om man skal klare å gjøre en god jobb. For hvis ikke man forstår det, bør man ikke begynne å ta beslutninger. Da jeg begynte i eiendomsmegling, måtte jeg først bruke tid på å forstå bransjen. Det er også viktig å bruke mye tid med de ansatte, leverandører og konkurrenter for å forstå.
– Deretter må man legge en plan, en retning, og en strategi. Jeg har forsøkt å alltid legge planer og strategier sammen med mange av de som sitter nær kunden. Vi skal ikke undervurdere en tydelig plan, og den må komme ut til alle ansatte, og ikke bare til lederne. Alle må forstå retningen. Hos oss er jeg 100 prosent sikker på at alle vet hva selskapet står for: At vi skal selge de mest eksklusive boligene i de høyere prissegmentene, ha den fineste innpakningen, det vil si det mest eksklusive og elegante konseptet og merkevaren, og ha de beste meglerne. Det er viktig at alle som er hos oss, vet dette.
– For to år tilbake var alle våre daglige ledere på en samling hvor hensikten var å legge en plan for videre strategi. Hva tror vi skjer i bransjen? Hvordan skal vi møte det? Hva tror vi konkurrenten gjør? Etterpå la vi en plan på bakgrunn av det som kom frem på samlingen.
– Fullmektigakademiet, akademiet for de neste toppmeglerne og ledersamlingene – alle tre program vi har nå, er et resultat av hva som ble sagt på nevnte samling. Bestillingsverket kom fra våre franchisetakere som pekte på at vi trenger å bli bedre som ledere, vi trenger programmer som sikrer at vi reduserer mest mulig turnover, og vi trenger å få de nye stjernene våre til å skinne, for etter hvert å ta over for oss.
Det er lov å gjøre feil
Meier forteller at hun er veldig rask som person, og som konsekvens har gjort noen feil. Hun har imidlertid blitt flink til å si unnskyld og å rydde opp.
– Når man delegerer som leder, tror jeg det er veldig viktig å si at vi har full tillit. Gjør du noe feil, så er det veldig lov. Vi må gjøre feil for å komme oss videre. Jeg håper de opplever at da går vi sammen, og at vi hjelper og rydder opp når det er nødvendig. Det er viktig å skape den tryggheten og forutsigbarheten slik at alle tør å ta avgjørelser.
– Det kan være vanskelig for oss ledere å delegere, og å delegere med myndighet. Det er viktig at de som får ta beslutningene, føler seg 100 prosent trygge på at de kan ta beslutningen. Jeg mener det er mye bedre å heller ta ti beslutninger, og så er det helt greit om tre eller fire er feil. Det essensielle er at vi sikrer fremdrift, får gjort ting, og at vi tør. Så må vi stå sammen på de tingene som er feil, og deretter rydde opp. Min holdning er at nesten alt kan la seg løse. Ser jeg en vegg rett foran meg, tenker jeg at det må være mulig å gå rundt den på et vis, og som regel finnes det en sti rundt. Tenk løsninger.
– Jeg er heldig å ha et styre som gir meg den trygghet at så lenge intensjonen min er god på ting jeg gjør, så kapper de ikke bena av meg om jeg gjør en feil. Hvis man er enig om mål, strategi og retninger, er det veldig mye lettere å gjøre en god jobb. Trygge rammebetingelser er helt vesentlig for at jeg kan gjøre en god jobb, og noe jeg prøver å legge til rette for hos mine også.
Vær uredd
Meier tror de rundt henne ville sagt at hun er ganske uredd, noe hun mener kan være fint for å sikre at de litt større prosjektene gjennomføres.
– Jeg har blitt ganske flink til å si til meg selv: Hva er konsekvensen hvis det går feil? Hva er det verste som kan skje? Og som regel er det ikke så veldig farlig. Jeg sitter som styreleder i en ny plattform som heter Hjem.no, en ny og moderne markedsplass for eiendom. Hjem.no skal konkurrere med finn.no, og det er et prosjekt jeg ville sagt er høyrisiko. Mens jeg har tenkt at det verste som kan skje, er at vi ikke lykkes, og da får vi leve med det. Lykkes vi, er det en fantastisk historie om hva vi kan få til. Og den risikoen er jeg villig til å ta.
– Med interne prosjekter tror jeg det kan være fint for de andre at jeg kan fronte deler av disse fordi de da slipper å kjenne på hele risikoen alene. De rundt meg ser nok en mer handlingskraftig person som sørger for at prosessene våre drives raskt, og at jeg er litt utålmodig, og pusher for å få gjennomført. Men jeg tror og håper også her at de opplever at jeg skaper trygghet, forutsigbarhet, og at jeg følger opp.
Ikke sjef med stor S
Når man har en fin tittel, blir det naturlig en avstand som dessverre kommer uansett om man vil det eller ikke, påpeker Meier, som ønsker at ansatte skal ta kontakt om det er noe.
– Jeg vet det er lettere sagt enn gjort, og jeg prøver derfor å gjøre meg litt uformell og uhøytidelig. Noen ganger ringer jeg bare for å si hei. Det skulle bare mangle, det er en glede å få en hyggelig prat med noen, men jeg gjør dette for lite. Hverdagen spiser oss med alle mulige gjøremål, dessverre.
– Jeg skulle sett fryktelig mange flere enn de jeg gjør. På kick-off har jeg en ambisjon om å få snakket med alle de 550 som er der, Det klarer jeg aldri, men jeg er ganske bevisst på å prøve å være så tilgjengelig jeg kan på de arenaene jeg har. Jeg danser eksempelvis mye med de unge på kick-off, og kanskje jeg er veldig teit som gjør det, men jeg tenker at da er jeg i hvert fall tilgjengelig hvis de har lyst til å si noe eller komme med en kommentar. Jeg er heller ikke den første som går hjem fra fest etter en kick-off. Jeg prøver å holde ut litt på sånne samlinger, og det er jo gjerne etter ett glass vin man får høre ting også.
– Så jeg håper ikke at jeg oppleves som en sjef med stor S. Noen kaller meg mamma på jobb, og de har faktisk beskrevet meg som gåsemor som brer ut vingene og passer på at alle er med under vingene. Hvis jeg selv skal drømme, så hadde jeg vært en gåsemor som gjør at alle har det bra. Hadde jeg fått til det, hadde jeg vært kjempeglad, avslutter Meier.
Se opp for disse fallgruvene
Å gå for fort frem:
Jeg har flinke folk rundt meg som stopper meg om nødvendig, og jeg innrømmer at jeg iblant kan være litt låst i mitt spor. Jeg er nok litt for tydelig når jeg har bestemt meg, og kan kjøre gjennom, og det er ikke gitt at det alltid er det rette. Etter tre måneder kan det vise seg at jeg tok feil, og at jeg burde vært mer lydhør litt før. Da sier jeg sorry, så rydder vi opp i det så fort vi kan, og kommer oss videre.
For mange regler og forskrifter:
Jeg har mange selvstendige mennesker rundt meg, og er en «frihet under ansvar»-person. Jeg bryr meg ikke så mye om når og hvor de jobber, og jeg er ikke noe glad i regler og forskrifter. Så jeg lager lite av det, og prøver å ha minst mulig rapportering som ikke er relatert til business. Vi rapporterer kun det vi må, og det er tall og KPI for sunn drift. Styret krever heldigvis også lite.
Å love noe du ikke kan holde:
Det verste jeg vet er når folk lover ting og ikke holder det, da får jeg nesten lett panikk. Da spiser jeg heller den feilen jeg har gjort og står i en feil beslutning.
Være utydelig på målsetting:
Å ha en tydelig målsetting til hva man skal ha ut av eksempelvis et møte er viktig. Skriv gjerne i innkallingen hva vi skal få ut av dette møtet. Jeg opplever da at møtene både går raskere og at vi får mer målrettet diskusjon.
Hoppe på kritikk:
Er noe negativt, vri det om til noe konstruktivt. Man kan for eksempel si: «Vet du hva, det er en sånn typisk felle jeg selv har gått i tidligere.» Relater det til noe du har gjort selv. «Akkurat det du sier nå, det har jeg også slitt med. Diskuter det gjerne med meg neste gang om du vil, før du gjør noe. Jeg lærte meg da å gjøre det slik, så kan det være et råd til deg.» Ikke bare hopp på kritikken, men prøv å let litt bak hva man kan hjelpe til med. Som regel når du har gjort noe som ikke er bra, kjenner du det på kroppen selv også, og det er ikke nødvendig å tråkke ytterligere ned.
Uklar kommunikasjon:
Man skal ikke undervurdere viktigheten av kommunikasjon. Jeg er en person som ofte tar av røret. Særlig hvis det er litt gufne ting, så prøver jeg å ikke svare på mail, for jeg syns ofte at det kan bli tolket mer negativt enn det som var intensjonen. Så jeg bruker telefonen så mye som jeg klarer og har tid til. Jeg er tilhenger av at man kan snakke sammen, og jeg sender ikke mail til de andre hvis jeg heller kan stikke bortom i døra.
Ikke bruke tiden effektivt:
Vi meglere er kyniske på hva vi bruker tid på, og bruker ikke mye tid på kaffeprat eller ting som ikke er relatert til jobb. Ikke misforstå, men vi bruker ikke mye tid på kos annet enn at vi drar frem gode historier. Meglere er kyniske med hensyn til hva som er viktig for dem, og de er opptatt av enten å få en bedre leveranse til kundene sine, eller å spare tid. Vi forsøker å bruke og prioritere tiden effektivt.
Å se ansatte er ikke mykt – det er lederens viktigste grep for fremdrift
For ledergrupper:
Ta med saken til neste ledermøte og still dere selv spørsmålet: Hvor i organisasjonen stopper tempoet opp fordi beslutninger holdes for høyt oppe, og hvem burde hatt myndighet, men har det ikke?
Konkret grep: Identifiser én beslutningstype dere bevisst flytter ned i organisasjonen denne måneden, og avklar tydelig hvilket handlingsrom som følger med.
For deg som leder:
Vær ærlig med deg selv: Holder du igjen beslutningsmyndighet fordi det føles tryggere for deg, eller fordi det faktisk gir bedre resultater?
Konkret grep: Gi én medarbeider full beslutningsmyndighet i en avgrenset sak denne uken, og stå åpent i utfallet, også hvis det blir feil.
Faktorer for suksess:
- Spill på lag med, og lytt til de som er nær kunden.
- Lag minst mulig hierarki.
- Lag forutsigbarhet
- Lag tydelighet
- Tør å ta avgjørelser
- Vær et lag
- Stå sammen
Jobb: Administrerende direktør i PrivatMegleren. Stillingen omfatter totalansvar for selskapet. PrivatMegleren har til sammen 600 meglere og 77 kontorer. Selskapet omsetter boliger for nærmere 70 milliarder årlig og har en markedsandel på cirka 13 prosent. I segmentet boliger over 15 millioner kroner så selger meglere i PrivatMegleren nærmere 40 prosent av alle boliger som selges av disse i Norge.
Erfaring: Tidligere adm.direktør i blant annet S.A.T.S Norge, Vita, Terra og Aktiv eiendomsmegling og ulike stillinger i Narvesen. Styreleder i Eiendom Norge, og Bomega AS og styremedlem i utvalgte andre styrer.
Utdanning: Handelsøkonomstudiet, Handelsakademiet, Oslo og Strategisk personalledelse fra Bedriftsøkonomisk Institutt, Oslo.
