Led teamet med BITS

BITS er et akronym, en modell, jeg lagde under pandemien for å lære ledere hva som er ekstra viktig når du leder team som sitter spredt på ulike steder, forklarer Austrheim.

B – BEVISST

– Du må være mer bevisst som leder. På hvordan du leder, hvordan du planlegger og tilrettelegger, hvordan du følger opp, hvordan du kommuniserer og ikke minst hvordan du skaper tilhørighet. Og det siste er ofte mest krevende for mange. De skaper avstand i stedet for det motsatte; å redusere opplevelsen av avstand.

– Jeg tenker at en god hybridleder er en bevisst leder. En leder som medarbeidere jobber godt sammen med, samme hvor de jobber fra. Som er mer opptatt av resultater og motiverte medarbeidere enn hvor de jobber.

I – INSPIRERENDE

– Jeg anbefaler å investere tid i bedre kommunikasjon og informasjon. Når teamet ditt møtes på ulike steder, så må du treffe de der de er. I dag kan du risikere å lede fire ulike generasjoner, og derfor må du lede de likt, men ulikt. Noen ønsker fortsatt informasjon via e-post, andre leser kun på Slack eller Teams, og noen liker videoformatet. Her trenger du å lage deg en plan for hvordan du skal kommunisere, hva er det viktigste du vil ha frem og hvilke kanaler skal du bruke.

– Et annet verktøy for inspirerende hybridledelse er SAMSPILLSREGLER. Jeg etablerer alltid det når jeg skal samkjøre et team. Der kan dere etablere felles regler for hvordan dere skal møtes, når og formen på kommunikasjon og informasjon. Det er noe mer enn hvordan dere skal lede digitale møter, det er en forpliktelse dere inngår sammen for å få til optimalt lagspill samme hvor dere befinner dere.

– Og ikke glem å investere i bedre hybride møter. Det er altfor mange som ikke er gode møteledere, eller møtedeltagere, i hybride møter. Det er en forutsetning at du har god infrastruktur som gir deg kvalitetsforbindelse, bilde og lyd. Og sitt gjerne med egen PC dersom noen er lokale og noen er hybride. Det skaper større tilhørighet for de som ikke er fysisk til stede.

T – TYDELIG

– Vi trenger å bli mer tydelige som ledere når vi leder medarbeidere som sitter på ulike regionskontor, hjemmekontor eller på hytta. Jeg anbefaler alle ledere til å trene lytteferdigheter, evne til å gi tilbakemeldinger og ikke minst tilbakelese, oppsummere og gjenta. Disse verktøyene bidrar til færre misforståelser, og bedre forståelse.  

S- STRUKTURERT

– Når du er leder for hybride team, så trenger du å bli bedre på planlegging og kalenderbruk. Åpen kalender på alle, deg selv inkludert, med tydelig informasjon om hvor man jobber fra. Aktiv bruk av fokustid for å jobbe mest mulig effektivt, og så legge opp til sosial tid og faglig tid til teamet i kalenderen. Jeg anbefaler ofte å dele dagen i bolker slik at du både kan være effektiv og en lagspiller.

– Jeg pleier å sende ut kalenderinvitasjoner i januar, for hele året til mine team, når jeg leder hybrid. Da setter jeg opp alle avdelingsmøter, allmøter, teamdager, fagmøter, sosiale treff, 1-1-samtaler, medarbeidersamtaler og så videre. Jeg markerer tydelig om det kreves 100 prosent fysisk oppmøte, slik at alle kan planlegge for disse i god tid. Det gir mindre stress for alle parter.

– Strukturert møteledelse er viktig. Mitt tips er færrest mulig hybride møter med flere enn to-tre deltagere. Skal du ha flere deltagere, forsøk å få de til fysisk. Det skaper større engasjement og tilstedeværelse. Kanskje det er like greit å flytte det hybride mandagsmøtet til den dagen teamet møtes fysisk? Dersom ikke det er så enkelt, kan du delegere ut møteledelsen til en som deltar digitalt. Den personen blir bedre på å ivareta alle de som ikke er fysisk i rommet.

– Du trenger også å bli mer strukturert i måten du følger opp hver enkelt. Sjekk inn med hver enkelt på en eller annen måte daglig, eller ukentlig. Her må du tilpasse formen til den du snakker med.

Hybridarbeidets fordeler

Utfordringer ved hybridarbeid

Du må justere lederstil og samarbeidsform når teamet jobber hybrid. Det er flere ulemper, og de kan ødelegge samarbeid og redusere lojalitet om du ikke ligger i forkant som leder, oppfordrer Austrheim.

– En utfordring ved hybridarbeid er kommunikasjon: Å sikre at alle medlemmer opplever at de blir sett og hørt, og ikke minst får samme informasjon. Det er også mer krevende å engasjere digitalt. 

– I tillegg kan samarbeid bli vanskelig Når dere ikke ses og møtes daglig, så krever det mer bevisst jobbing for å bygge relasjoner, ikke minst få medarbeidere trygge slik at de lett deler digitalt og fysisk. Det blir færre spontane møter, og mer krevende å bygge tilhørighet. Å opprettholde effektivt samarbeid og teamdynamikk kan kreve ekstra innsats og avansert bruk av digitale verktøy.

Ulike muligheter

– Jeg liker godt muligheten til å jobbe der jeg er. For meg er ikke jobb lik kontoret. Jobben utføres der jeg er, på mange ulike måter og fra mange ulike steder. Nå er det noen roller eller oppgaver som ikke egner seg for hybrid arbeidsform. Jobber du i sikkerhetskontrollen på Gardermoen eller i resepsjonen i Regjeringsbygget, så er det ikke mulig å gjøre de fra hjemmekontoret. 

– Oppgaver som krever konsentrasjon, hvor du skal jobbe mye selvstendig, egner seg godt å jobbe med dersom du har et dedikert hjemmekontor hvor sikkerhet er godt ivaretatt. Jeg bruker ofte «Coworking space» nær kundeleveransen. Der er det effektivt å sette seg mellom ulike oppdrag og gjøre oppgaver jeg like gjerne kunne gjort i kontorlandskapet. Men jeg sparer reisevei til og fra kontoret, eller til hjemmekontoret, og blir mer effektiv.

– Og det er ingenting i veien for at du kan skape knallgod kultur og sammenkjørte team til tross for at du jobber hybrid. De må ikke alle inn hele tiden på kontoret, men du må planlegge å møtes fysisk innimellom, avslutter Austrheim 

Hvilke fallgruver bør man være obs på?

• Tilhørighet og lojalitet kan svekkes dersom medarbeidere ikke møtes fysisk
• Misforståelser kan fort oppstå da mange opplever det krevende å gi tilbakemeldinger eller stille spørsmål digitalt, i plenum.
• Engasjementet kan dale dersom det jobbes mye i digitale møter og de oppleves energitappende.
• Tilgjengelighet har blitt krevende for mange. Ledere erfarer at medarbeidere organiserer hverdagen med fokus på hvordan de selv skal få den til å flyte, og glemmer at de har et ansvar for å bidra til helhet og fellesskap.