Strategien må treffe kunden
Det aller viktigste for å lykkes med strategi er at den når kunden på ønsket måte, forklarer Granmark.
– La oss sette dette i kontekst. Det er litt over seks hundre tusen selskaper i Norge. 99 prosent prosent av disse selskapene har mindre enn 100 ansatte. Jeg mener også at 60 prosent av jentene og 70 prosent av guttene går inn i arbeidslivet uten høyere utdannelse. Disse selskapene og medarbeiderne er «grunnfjellet i norsk næringsliv». Mange av disse medarbeiderne vil ha jobber hvor de er den i selskapet som er nærmest kunden.
– De med høy utdannelse har oftere høyere lønn og lederstillinger enn de uten høyere utdannelse. De med høyest lønn er nesten alltid lengst unna kundene i et selskap eller etat. De lager gjerne strategien, men det er i leddet som er nærmest kunden at strategien skal aktiveres. Det er her kampen mellom de med under 100 ansatte og de største selskapene finner sted: i kundeøyeblikket. Det er her de små og mellomstore selskapene kan bruke størrelsen til sin fordel og lykkes bedre enn de store. Det er også her de store kunne blitt enda større, men begge har en tendens til å svikte i «sannhetens øyeblikk».
Sannhetens øyeblikk – syretesten for strategi
For Granmark er syretesten for en strategi når den treffer kunden.
– Eller når den skulle ha truffet kunden. Har den blitt aktivert og fungert hele veien fram til mottakeren av deres tjenester? Ett eller annet sted på veien blir strategien ofte borte, eller mangelen på en strategi skaper unødvendig variasjon i prestasjonene i leddet som er nærmest kunden.
– For å svare på spørsmålet om hva som er det viktigste i strategiarbeidet: Det er at strategien treffer kunden, målgruppen og markedet på ønsket måte. Så får vi håpe at ønsket måte og rett måte er det samme.
Tre gjengangere i strategidokumenter
Granmark leser årlig mellom 80 og 100 strategidokumenter og har sett hvordan hundrevis av selskaper lykkes og mislykkes i dette arbeidet. Han identifiserer tre områder som stadig går igjen.
– Det er naturligvis målsetningene og tallene til selskapet, og du har det alle snakker om, som KI og bærekraft, men det er faktisk tre andre områder som går igjen like ofte som både KI og bærekraft.
– Det svært mange prøver å bygge, er én bedrift eller etat. Da beskrevet som ETT (sett inn navn) selskap. For mitt selskap ville det vært; ETT All IN. For å lykkes med dette, legger de ofte til at de skal samarbeide bedre på tvers. I privat sektor kommer i tillegg lønnsom vekst. En eller flere av disse er med i nesten alle strategidokumenter. De strategidokumentenes kinderegg.
ETT SELSKAP – en konsekvens, ikke en handling
Granmark ser at mange bommer med å bygge ETT SELSKAP ved å fokusere på enkeltprosjekter eller tiltak de tror vil løse dette.
– I noen få tilfeller kan det være løsningen, men for de fleste er ETT selskap konsekvensen av alt vi gjør i selskapet. Dette henger sammen med en felles forståelse og etterlevelse av verdier, en kultur som alle vet hvordan ser ut og er med på å bygge, og tydelige mål for selskapet hvor alle forstår sitt bidrag.
– Det er ikke bare individuelle mål, men også hvordan vi måler hele organisasjonen. Alt dette må være på plass for å bygge ETT selskap.
Tips! Se ETT selskap som beviset på at det dere gjør, fungerer. Det er en konsekvens, ikke en handling.
Samarbeid på tvers – etabler en spørrekultur
Granmark ser ofte at selskaper som prøver å bygge ETT SELSKAP, også fokuserer på samarbeid på tvers.
– Det er klokt nok, siden mange tror dette er løsningen på problemet, men hvis vi først er ETT selskap så er det ikke noe «på tvers» lenger. Da er vi en enhet. Da handler det ikke om å samarbeide på tvers, men om å samarbeide, punktum.
– De som ønsker seg samarbeid på tvers, måler ofte fortsatt i siloer. Du får det du måler. Måler du i siloer, så får du silojobbing. Mange tror også at det å bygge en delingskultur er løsningen for å samarbeide bedre på tvers. Delingskultur er reaktivt og svært lite effektivt i praksis. Jeg anbefaler å etablere en «spørrekultur». Utrykket er bare noe jeg har funnet på, men det fungerer. Ingen skal mangle informasjon, vente på noe fra en annen avdeling, eller lure på hvordan de jobber i en annen avdeling. Lurer du på noe, spør! Mangler du informasjon, er det ditt ansvar til du aktivt har søkt denne informasjonen selv.
Tips! Bruk målstyring for å styre den adferden dere ønsker, og etabler en spørrekultur.
Lønnsom vekst – kunden har kontrollen
Det er fantastisk at vi må presisere at vi skal tjene penger på veksten, understreker Granmark. Han mener at mange selskaper har mistet lønnsomheten ved høy omsetningsvekst.
– En kardinalfeil jeg ser hos de fleste, er at de glemmer hvem som har 100 prosent kontroll over veksten til selskapet. Det står skrevet side opp og side ned om hvor mye vekst, hvor den skal komme fra, og når den skal komme. Vi glemmer at veksten er det kundene som kontrollerer. Det selskapene burde fokusere på, er å bli bedre. Hvor mye bedre må vi bli for at kundene skal belønne oss med den veksten vi ønsker oss?
– Dessverre står det svært lite om hvordan de skal bli bedre, og de har lite konkrete planer for dette når jeg snakker med dem.
Tips! Ha en klar forståelse av hvor mye og hvor dere må bli bedre for at kundene skal belønne dere med veksten dere ønsker.
Strategidokumentet – så kort som mulig
Granmark ser ofte at strategidokumenter er for omfattende.
– Strategidokumentet er svært ofte for langt. Argumentasjonen er ofte at det ikke er det som kommuniseres, men uansett er de for lange. Hos de største selskapene er årsaken enkel: De leier inn konsulenter, typisk meg, som jobber på timer og måles på faktureringsgrad. Det er en kombinasjon som genererer mange ord.
– Folk må kunne huske dokumentet etter å ha lest det eller sett og hørt ledelsen presentere det.
Tips! Strategien skal være så lang som nødvendig, men ikke et ord lenger. Se den gjerne som en tale du vil skal huskes i et bryllup.
Aktivering eller imponering?
Strategier skrives ofte for dem som skal godkjenne dem, og for ledelsen, ikke de som skal utføre dem, ifølge Granmark.
– Det er ikke bare omfanget som blir svulstig, men språket også. Strategier fylles med ord og en form som ikke treffer dem som skal aktivere den. Altfor ofte lages strategien for å imponere, ikke for å gjøre de som skal utføre den i stand til nettopp det.
Tips! Lag strategien for dem som skal utføre den, slik at de får lyst til å gjøre nettopp det.
Fra intern til ekstern strategi
Granmark påpeker at mange strategier skrives som et internt dokument og kun vises internt.
– Altfor mange strategidokumenter når altfor få eller ingen kunder. Dette er ofte på grunn av sensitiv informasjon eller fordi effekten undervurderes. Men med noen justeringer kan et strategidokument være svært relevant for både kunder og samarbeidspartnere.
– Ved å lage en eksternversjon som hyppig vises til kunder og samarbeidspartnere, stimulerer vi kompetanse og forståelse, og stoltheten over strategien vil øke.
Tips! Lag en eksternversjon av strategien som vises hyppig.
Start med ledelsen – ledelsen må eie strategien
Mange ledere har liten eller ingen felles forståelse av selskapets strategi, påpeker Granmark.
– I mine lederprogrammer eller når jeg holder foredrag for kunder, har jeg alltid lest meg opp på strategien i forkant. Dessverre kan jeg ofte strategien bedre enn de fleste av lederne som deltar. Ledere holder seg ikke oppdatert, mangler kompetanse og trening for å aktivere strategien i sitt lederskap, og de tolker den heller ikke likt.
Tips! Alle ledere må ha en felles forståelse av selskapets strategi.
Frihet under rammer – ikke frihet under ansvar
Granmark ser at mange selskaper praktiserer «frihet under ansvar», men dette fører ofte til ansvarsfraskrivelse.
– De fleste ledere plukker det de selv liker fra strategien, og lar resten ligge. Det er ikke slik strategiimplementering fungerer. En strategi er som en tre-retters middag. Alt er bestemt, men innenfor menyen har du frihet til å velge både salt og pepper samt hva du vil drikke. Hvis du ikke liker en av rettene, får du retten likevel. Er du allergisk eller nekter å spise det vi serverer, er det mange andre gode restauranter for deg.
Tips! Frihet under ansvar er ansvarsfraskrivelse. Praktiser frihet under rammer – rammen er strategien. Innenfor den har du frihet.
Bruk et enkelt rammeverk
Granmark avslutter med å anbefale å bruke et enkelt rammeverk for å oppsummere strategien.
– Det er vanskelig for hele organisasjonen å få oversikt over strategien og hvor ledelsen vil. Det er fire spørsmål en strategi må svare på, og alle i organisasjonen må kunne svare på disse: Hvor skal vi? Hvorfor skal vi dit? Hvor er vi nå? Hvordan skal vi gjøre det?
Tips! Benytt 4H-modellen eller et annet enkelt rammeverk for å forenkle strategien.
4H-modellen
4H-modellen i strategiarbeid er en strukturert tilnærming som hjelper organisasjoner med å utvikle og implementere effektive strategier. Modellen består av fire hovedkomponenter:
Hensikt: Definerer organisasjonens overordnede mål og visjon. Dette gir retning og mening til strategiarbeidet.
Hovedmål: Setter konkrete og målbare mål som organisasjonen ønsker å oppnå. Disse målene bør være spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og tidsbestemte (SMART).
Handlinger: Identifiserer de spesifikke tiltakene og aktivitetene som må gjennomføres for å nå hovedmålene. Dette inkluderer ressursallokering og handlingsplaner.
Hindringer: Kartlegger potensielle utfordringer og risikoer som kan hindre gjennomføringen av strategien. Dette trinnet innebærer også å utvikle planer for å håndtere og overvinne disse hindringene.
Ved å følge 4H-modellen kan organisasjoner sikre at de har en klar og gjennomførbar strategi som tar hensyn til både interne og eksterne faktorer.
Jobb: En etterspurt rådgiver og foredragsholder innen ledelse og strategi.
Erfaring: Med over ti års erfaring fra arbeid i mer enn tusen selskaper har han opparbeidet en solid forståelse for hva som skaper suksess. Han er aktuell med boken Triangelet, som lanseres i november 2024.
Erfaring: Med over ti års erfaring fra arbeid i mer enn tusen selskaper har han opparbeidet en solid forståelse for hva som skaper suksess. Han er aktuell med boken Triangelet, som lanseres i november 2024.
