Fordeler for teamet

Moe tror ikke det er noen fordeler for lederen å lede på avstand, men trekker frem noen fordeler for teamet, som blant annet reiseavstand, fleksibilitet og tilgang på kompetanse. 

– En fordel er at du kan få gode ledere selv om de ikke er på samme sted, istedenfor at du får en mindre god leder lokalt. Du kan få bedre kompetanse inn i rollen. Nå ønsker vi mer og mer kryssfunksjonelle team som skal løse oppgaver, og da er det ikke sikkert kompetansen er samlet på ett sted.

– For noen år siden var det vanskelig å få tak i kompetanse i Lånekassen, og da hyret de inn folk fra hele landet og satte opp virtuelle team for å få tak i den nødvendige kompetansen. Flere tilbyr nå å la ansatte jobbe på avstand for å få tak i arbeidskraft. Større organisasjoner som Schibsted, Ericsson og Spotify har kryssfunksjonelle, virtuelle team som strekker seg over flere land.

– Det samme gjelder offentlig sektor, for eksempel Skatteetaten, der kompetansen er fordelt over flere lokasjoner. Historier fra selskaper som Storebrand, som nylig har kjøpt opp Danica, illustrerer hvordan ledere ofte sitter på helt forskjellige steder enn teamene de skal lede. Det er også miljømessige gevinster ved å redusere reising, noe veldig mange selskaper nå fremhever som en faktor man skal redusere grunnet bærekraft og grønt skifte.

Utviklingen av digitalt samarbeid

Virtuelle team er ikke noe nytt, forteller Moe, som understreker at det har vært en del av arbeidslivet i mange år, og forsket på i over 40 år. Moe har selv forsket på dette i 25 år. 

– De største utfordringene har tradisjonelt vært knyttet til tidssoner og kultur, men i en norsk kontekst er ikke dette nødvendigvis et stort problem. 

– Dersom man har mer enn en times reisevei, er det større sjanse for at man jobber mer hjemmefra enn de med kortere reisevei. Teamet blir da mer spredt. De yngste ønsker ofte å være mer på kontoret, både for å bygge nettverk og fordi de bor i mindre leiligheter, mens seniorer med villaer og gode arbeidsforhold hjemme, kan trives godt på hjemmekontoret. Småbarnsforeldre som er i tidsklemme, setter kanskje mest pris på fleksibiliteten, og trenger den for å redusere stress.

– Under covid lærte vi at all type arbeid kunne foregå digitalt, også arbeid vi før ikke trodde var mulig. Det var kanskje der begrensningen lå; at vi tenkte det kun var unntaksvis du skulle få lov å jobbe digitalt og virtuelt. Men så skjønte vi at med unntak av noen få kritiske oppgaver, funker stort sett alt digitalt. Vi fikk dermed et vanvittig kompetanseløft på digitalt samarbeid. Vi har sikkert glemt det nå, men vi hadde både dårlige løsninger for å jobbe sammen og for møter. Vi lærte opp en hel befolkning superraskt, og i tillegg skjønte vi viktigheten av gode systemer. Digitalt arbeid har blitt mye bedre og enklere.

Ikke book for full kalender

Ledere Moe intervjuer, forteller at de synes det er krevende å jobbe digitalt som leder. 

– Når man er fysisk sammen, er det lettere å se hvis noen i teamet sliter, eller har et problem. Det er også lett for teammedlemmer eller andre ledere å komme bort til deg, ta en kjapp avklaring, eller stille et kjapt spørsmål. Dette er vanskeligere digitalt, og man kan også ha en høyere terskel for å ta kontakt. Hvis du vet at du alltid må planlegge når du tar kontakt med lederen, får ikke lederen de viktige spontane tilbakemeldingene. Og hvis du vet at det ikke er noe vits i å ringe lederen din fordi hun alltid er i et møte, da tar man ikke den telefonen.

– Leder må derfor være tilgjengelig fordi vi vet at det er de spontane samtalene og diskusjonene som gir fart og løser problemer. Det må du ha tid til, spesielt i det digitale. Vi var kjempeflinke på dette under covid, hvor lederne lagde gode rutiner med å ta en sjekk på alle digitalt. Hvis du skal klare å fange opp om folk har problemer eller sliter, må du faktisk ta deg den tiden.

– Men det er en bakside. De samme lederne fortalte at dette var svært slitsomt på grunn av all tiden det tar. Blir du 70 prosent booket, blir det kø. Da får du ikke unna det du skal, og må kanskje gå inn i helgen for å få gjort unna oppgaver. Da får du ingen pauser. Det kan bli veldig belastende for lederen, og resultatet kan bli at de brenner seg ut og får et høyere stressnivå. Rådet er derfor å ikke ha en full kalender.

– Et annet råd er booke kortere møter. Booker vi en halvtime eller time, så bruker vi den tiden vi har satt av. Vi slutter sjelden møter tidlig. Book derfor 25 eller 50 minutter fremfor 30 og 60 minutter. 

Støtt nyansatte

For nyansatte er det ekstra vanskelig med det digitale fremfor det fysiske, sier Moe.

– Nyansatte synes det er veldig vanskelig å stille det de beskriver som «dumme spørsmål» under digitale møter. De bruker gjerne pausene før, under og etter fysiske møter til å sjekke ut hva skjedde nå, hva betyr dette, og hva er forventningene til meg her. Slike spørsmål er veldig vanskelig å stille digitalt foran flere.

– Dette gjør det igjen krevende å være leder i en digital verden fordi du får mindre av spørsmålene om hva folk lurer på. Derfor er en-til-en-samtalen så viktig i det digitale, og teamleder må derfor ha gode praksiser for å ta imot nye teammedlemmer. 

– En god tilbakemeldingskultur er også viktig i det digitale. Men vi ser at konstruktive tilbakemeldinger er mye vanskeligere på avstand, spesielt hvis ikke du kjenner folk veldig godt. Mye av kommunikasjonen skjer skriftlig, og det skriftlige fremstår mye hardere enn den muntlige tilbakemeldingen. Leder må derfor være obs på dette og sikre at han følger nyansatte godt opp.

Inkluder digitale deltakere fra start

Møter begynner ofte med småprat. Men hvis det bare er de som er til stede som får med seg småpraten, vil de digitale deltakerne føle seg utenfor, og få en avstand til resten av gruppen, forklarer Moe. 

– De skjønner ikke hvorfor folk ler, og merker at de har gått glipp av noe. Det kan være en vits de ikke fikk med seg, en kommentar, og så skiftes temaet uten at de har fått det med seg. Da føler de i hvert fall at de ikke har skjønt det som foregikk. Som leder må du derfor åpne det digitale møterommet samtidig med det fysiske. Oftest kommer de digitale inn sist, når det egentlig burde vært motsatt.

– Vi tenker gjerne at det er de tekniske tingene som skaper avstand, som dårlig lyd, for eksempel, men det er de sosiale faktorene man skal være bevisst på. Så lenge du ikke er med digitalt selv, ser du ikke dette. Ledere er ofte fysisk til stede, og vil derfor ikke nødvendigvis være bevisst denne problemstillingen. 

Etabler tillit

Hvis et team fungerer godt sammen fysisk, fungerer det stort sett godt digitalt også, mener Moe. 

– Man må derfor ha tid til onboarding av nye team-medlemmer, og bruke tid på å få gruppen til å jobbe godt sammen. De som er gode på det virtuelle, er flinke på å bruke mye tid fysisk sammen, og forskning peker på at den investeringen lønner seg.

– I det digitale er det ofte mye mindre småprat, mens når man er sammen fysisk, er det lettere å spørre om hvordan det går, hva du har gjort i ferien, og hva du skal i helgen. Dette trenger du for å bygge psykologisk trygghet, og for å kunne være oppmerksom med tanke på hva andre trenger. 

– Den viktigste driveren her er tillit. Tillit ligger i bunn for alt, det må være på plass. Hvis du har tillit, og et godt forhold til dine ansatte, får du tillit digitalt også. Motsatt, ledere som begynte å overvåke ansatte på andre kontorer fordi de ikke stolte på dem, opplevde raknet tillit som konsekvens. Det blir lav tillit tilbake, og de begynte å prioritere ut fra egne behov fremfor teamets behov, fordi de ikke stolte på lederen sin lenger.

– Den vanskelige samtalen er også mye lettere i det fysiske, blant annet på grunn av nonverbale signaler man kan gå glipp av om man skal ha samtalen digitalt. I en vanskelig samtale handler det også om tillit. At du stoler på personen, og føler at atmosfæren er riktig. Fysisk kan du ofte kjenne litt mer på stemningen, og ikke minst være trygg på at du fanger opp hvis det er noe du misforstår. 

– Å bygge opp tillit inn i det digitale krever mer, er veldig lett å rive ned, og når du først mister tilliten, er det veldig vanskelig å drive med enhver form for ledelse i det digitale, avslutter Moe. 

Råd til ledere:

• Skap en god møtekultur. Noen kjører daglige møter, med raske sjekk-inn. Det er en måte å starte dagen på, du deler informasjon om hva du skal gjøre den dagen, og om du har hindringer. 
• La team, grupper og avdelinger selv få bestemme hvor og hvordan de skal jobbe. Men vær tett på og hjelp til med å finne gode løsninger for den enkelte, teamet og for organisasjonen. 
• Innfør lærings- og refleksjonsmøter. Team som jevnlig reflekterer sammen og som bruker tid til å forbedre seg, vil lettere nå sitt fulle potensial. Også er det gøy å være i et team som er opptatt av å bli bedre. 
• Ha fokus på god tilrettelegging fremfor mikrostyring og statusrapportering. Ledere vil da raskt fange opp det som er vanskelig og ha mulighet til å hjelpe teamet og teammedlemmene til en bedre hverdag og et bedre digitalt samarbeid.
• Vurder å ha en lokal leder selv om lederen er et annet sted. Å ha en som passer på at team-medlemmer blir tatt vare på, er kjempeviktig når resten av teamet sitter et annet sted. Det er viktig å ha noen å snakke med hvis det er noe, fordi du som leder på avstand, vil ikke fange opp alt.

Råd til teammedlemmene:

• Tenk gjennom hvordan vi bruker tiden vi har sammen. Veldig mange tenker at når vi samles, skal vi ha alle mulige møter, men det er ikke nødvendigvis bra. Det er viktigere at folk faktisk jobber sammen. 
• Løs oppgaver sammen. Design oppgaver slik at folk jobber sammen og ikke alene. Det er lett å tenke at det er lurt å fordele oppgavene når alle sitter hver for seg. Team som ikke løser oppgaver sammen, mister felles retning og slutter å fungere.
• Alle er ansvarlig for å utvikle et godt teammiljø. Alle må derfor trene på å gi positiv og konstruktiv tilbakemelding. Tilbakemelding fra leder er viktig, men tilbakemelding fra de du jobber sammen med, er viktigere. 
• Som senior i teamet har man et ekstra ansvar for å støtte og følge opp nye folk.

Råd til organisasjonen:

• ­Tilby god samarbeidsteknologi både for møter og for digitalt samarbeid, slik at det tekniske ikke blir en hindring. 
• Sett av penger til fysiske møter. Dette er en nødvendig investering for virtuelle og distribuerte team. Team bør treffes hyppigere i starten av samarbeidet, men må også fortsette å ha tid sammen fysisk. Det skjer hele tiden endringer i teamets formål, medlemmer, arbeidsprosesser og samarbeid. Team har også behov for å treffe de andre teamene de samarbeider med. 
• Det er enklere å lykkes med små virtuelle team fremfor store. Ha derfor et organisasjonsdesign som støtter at team er så små som mulig, ikke så store som mulig. Altså kan det være smartere å ta bort oppgaver fra et team, fremfor å legge til nye oppgaver. 
• Støtt at team bygger gode nettverk i organisasjonen. Team med gode nettverk løser oppgaver raskere og står sjelden fast. Når et teammedlem hospiterer hos et annet team en periode, bygges nettverk effektivt på tvers av team.

Her kan du lese tidligere og kommende deler i temaserien:Teamledelse fra A-Å