Det handler om timing

Balanse er først og fremst et spørsmål om timing, forklarer Forsdahl.

– I denne sammenheng bør man ikke tenke på balanse som likevekt som en vekt med like mye masse på hver side. Snarere kan man tenke seg en skiløper som står ned en bakke. Skiløpere balanserer hele tiden fra høyre mot venstre avhengig av hvordan bakken forløper. Slik kan man også se på balansen mellom kontroll og tillit. De er ikke i likevekt, men porsjoneres ut etter hvilke krav oppgaven og omgivelsene setter. Noen ganger passer det med mye kontroll, andre ganger må tilliten styrkes hele tiden med riktig timing og passende doser. Noen tips for å få til dette, kan være:

• Bli litt kjent i teamet, helt enkelt, ikke noe dybdepsykologisk – hvordan liker man å jobbe, hva gjør deg frustrert, hva kan du bidra med? Ta en øl eller to sammen. 
• Bli enige om noen spilleregler både for kontroll og tillit – de trenger ikke være avanserte, men en god prat om hva som trengs av kontroll, oppfølging, tillit og samhold. 
• Bli enige om å spørre hverandre om hva som skjer når dere er forvirret om noe som skjer i samspillet. Et mystisk blikk, en opplevd kjip kommentar – slike ting må avklares umiddelbart. 
• Sett av tiden til møter til pre- og de-brief. I pre-briefen tar man frem erfaringer fra sist møte. I de-briefen diskuterer man forhold rundt tillit og kontroll som fungerer og hva som kan bli bedre til neste gang. Ikke gjør det for komplisert – dyrk det som virker!

Antagelser fungerer ikke

Forsdahl understreker at den viktigste fallgruven er å gjøre antagelser, fordi dette forsterkes ved digital samhandling. 

– Antagelser som kan fungere ansikt til ansikt – fordi man oppfatter svake signaler av kroppsspråk. Dette fungerer ikke så godt digitalt. Det krever mye mer eksplisitte avklaringer både på oppgave og person når man samhandler digitalt. Dersom du i et digitalt møte tenker at dette er helt klart for alle – så har du gjort en antagelse som må sjekkes ut. 

– Den andre fallgruven er å avslutte møter for tidlig. I ansikt-til-ansikt-møter skjer ofte det viktigste på vei inn og ut av møterommet. Der blir det gjort såkalte pre- og postmøte-avklaringer. Små huller blir tettet i disse uformelle møtene. Digitalt får man ikke gjort dette. Det betyr at både kontroll og tillit kan lide fordi man ikke får utført disse små treffene som både redder misforståelser og styrker tillit.

Utfordringer å ta hensyn til

– Kontroll-tillit-balansen er en gradvis mer krevende øvelse avhengig av teamets sammensetning. I Norge er jo de fleste firma SMB og med relativt få ansatte. Der kan utfordringen være at man kjenner hverandre for godt og dermed gjør for vide antagelser når teammedlemmene for eksempel er på hjemmekontor. For slike team er det viktig å ikke slippe seg nedpå for mye når man tidvis må samarbeide digitalt.

– Videre er det for de større bedriftene som er spredt både geografisk og avdelingsvis, flere utfordringer man må lære av. Her settes gjerne team sammen basert på konkrete behov og problemer som skal løses. Det kan være salgsteam, prosjektteam eller produktteam. Her vil variasjonen i hvor godt man kjenner hverandre, være stor. Dermed blir rådene og fallgruvene enda viktigere å være oppmerksom på. Her kommer i tillegg kampen om folks tid inn. Det er ikke bare oppgaver i seg selv som skal koordineres, men også møtetidspunkter. 

– En annen utfordring er at medlemmene deltar i flere team samtidig og må sjonglere hvert enkelt teams oppgaver, fremdrift og tillit. Her kan man fort miste oversikt samtidig som at alle teamledere mener at akkurat sitt team med tilhørende oppgaver er det viktigste. Da krever dette nok en avklaring av hvordan hvert enkelt teammedlem kan og skal bidra inn i hvert team. Det er tross alt rimelig usynlig for andre teammedlemmer hvilke team du ellers er med i og har oppgaver i.

Tilskuere i stedet for deltakere

Frode Heldal presiserer at balansen er viktig i alle team, men at hybride team vil ha en ekstra utfordring på tillitsbiten, rett og slett fordi den krever mer og grundigere dialog. 

– Det gjelder spesielt hvis vi skal begynne å si at tillit handler om psykologisk trygghet. Hybride team har et langt dårligere utgangspunkt for teamdynamikk enn rene virtuelle/fysiske team, hvor den eneste fordelen egentlig er at man får samlet folk. Men de i gruppa som er på skjerm, er nesten dømt til å bli henvist til å være tilskuere; mens de andre er deltakere (som var Skjervheims måte å forklare forskjellen mellom en rolle som avventer og ser an; kontra en rolle som aktivt sier sine meninger og tar beslutninger. Vi kaller det en avhengighetsrolle).

– Tilskuere kan jo ha noe for seg, men veien til å begynne å irritere seg hos de andre, er ganske kort. «Hen bidrar jo for lite!» kan fort bli en antakelse, som Stein peker på – og ujustert, altså uten tilbakemelding, vokser det fort til et irritasjonsmoment. Mens i virkeligheten bidrar hen alt hen kan, det er bare det at inntrykket blir dempet over skjerm og at hen er henvist til å være tilskuer også til seg selv.

Tillitsbasert kontroll

På spørsmål om hvilke grep man kan ta for å opprettholde balansen, svarer Heldal at det egentlig er et feil premiss å tenke balanse, at mer av det ene gir mindre av det andre, som også Stein peker på. 

– Det kan fort ende opp med at man gjør mindre av hver – og fortsatt er i balanse. Det er bedre å tenke at mer av det ene gir muligheten til mer av det andre. Jo mer tillit du har, jo mer kontroll kan du utøve. Kall det gjerne tillitsbasert kontroll, eller kontrollbasert tillit. 

– Til syvende og sist vil oppgaven styre mye her; det kan være en enkel oppgave som utføres best ved hjelp av kontroll (og styring); mens en mer komplisert oppgave krever mer dialog og innspill (tillit). De fleste team i arbeidslivet har forskjellige oppgaver som krever ulike deler – hvilket betyr at man må være dynamisk. Det er, for å bruke Stein sin metafor, en skiløper som kjører i ulendt terreng.

Ta en prat om praten

Ifølge Heldal er verktøy nummer én å alltid ta en prat om praten – bevisstgjøring om hva som funker/ikke funker og hvem som gjør hva. 

– Dette betyr at man gir hverandre tilbakemelding på adferd assosiert med kontroll (som styring, struktur, regler, rutiner) – tillit (som anerkjennelse, aksept, nysgjerrighet, vennlighet) – og etterlyser mer «Du kan gjerne være tydeligere» eller mindre «Nå oppfatter jeg deg som overkjørende».

– Helt til sist; er man først satt opp til å måtte jobbe hybrid, er stalltips nummer to at alle deltar digitalt. Da vil man være mer på lik linje, avslutter Heldal.

Dette bør du være obs på, ifølge Heldal

• Den største fallgruven for hybride team er at man venner seg til at teamet er nettopp hybrid; altså at mer eller mindre faste personer får lov til å delta digitalt (det gikk jo helt greit forrige gang). Faren da er at man låser disse i en form for tilskuer-rolle; mens man egentlig for teamets del er avhengig av å ha dem i en deltaker-rolle (les: utnytte kompetansen deres). Får rollen lov til å feste seg, er dette noe man tar med over også i fysisk samhandling (det vil si at teamet har vent seg til at hen er distansert og på skjerm).
  
  
• En stor fallgruve generelt for team er troen på at man må være venner for at teamet skal fungere godt. Det er riktig at man må kjenne hverandre godt, men da i en type kjennskap som går langt utover venn-rollen. Skjerm generelt gjør samarbeid mer oppgaveorientert, som faktisk kan være en liten demper for dragning mot å bli en vennegruppe. Samtidig er nettopp det som kan være litt farlig i venn-rollen – at man er i overkant forsiktig med hverandre og ikke tør å utfordre den gode stemningen – en tydelig og farlig bedrager i hybride team. Motgiften er nemlig psykologisk trygghet – det å si fra tydelig og ta en mellommenneskelig risiko – hvilket man ikke gjør i en tilskuerrolle. Alle team kan risikere å bli en gjeng med tilskuere (som oftest lite effektivt); men hybride er i en spesiell faresone her. Sett av tid til dialog, og engasjer de som er på skjerm ekstra: Utfordre og inviter dem inn i en deltakerrolle.