Overordnet forståelse

– Helt siden tankene til Frederic W. Taylor ble favnet av bilindustrien på begynnelsen av 1900-tallet, har vi sett det som ideelt å dele opp komplekse produksjonsproblemer til mindre avgrensede deler som kan håndteres separat, koordineres og så settes sammen til et komplett ferdig produkt. I dag er denne samlebåndsteknologien raffinert og i daglig bruk under navn som Six Sigma, Lean eller lignende. Organisering etter slike prinsipper gjør det relativt enkelt å koordinere produksjon som foregår på ulike lokasjoner. Dette er utrolig effektivt og har vist seg å være ekstremt lønnsomt for de bedriftene som var tidlig ute, og i dag har så å si alle bedrifter elementer av denne tankegangen i sin organisering. Uansett hvor i verden de ulike lokasjonene er, vil en gjennomtenkt struktur og klare styrings- og rapporteringslinjer sikre en effektiv operasjon med høy kvalitet og presisjon.

– Men slik strukturbasert ledelse fordrer stabilitet og en forutsigbar markedssituasjon som vi i dag kanskje ikke lenger finner så lett. Å lede på tvers av lokasjoner blir straks mer komplisert når produktsyklus blir kortere, krav til innovasjonstakt øker, vi må forholde oss til ulike nasjonale kulturer og ikke minst når ny teknologi med disruptiv potensial truer stabiliteten i markedet. Denne uforutsigbarheten kjenner nok de fleste bedriftsledere seg igjen i og opplever stadig «overraskelser» i form av bevegelser i markedet de ikke forutså. Den kjente innovasjonsforskeren Michael Tushman viste allerede i 2003 hvordan bedrifter som var "verdensmestre" i Six Sigma, Lean eller lignende konsepter, fikk en kraftig initiell verdiskapning, men med en påfølgende utflatning og fall etter relativt få år. Han konkluderte med at oppmerksomheten på å gjøre det vi allerede gjør mer effektivt, til høyere kvalitet og raskere, fører til et for sterkt internt fokus og at innovasjonskraften derved svekkes.

– For å lykkes med å lede ulike lokasjoner i dag, fordrer det en større oppmerksomhet på å skape en overordnet forståelse i hele organisasjonen om hva som skal produseres og hvordan den enkelte lokasjon bidrar til helheten. Vi ser et økende behov for at beslutninger tas lokalt, og uten en slik overordnet forståelse blir resultatet suboptimalisering og redusert resultat.

Tren teamene på effektiv samhandling

For å ta utgangspunkt i at kompliserte og viktige beslutninger skal fattes på tvers av lokasjoner, er den nonverbale kommunikasjonen spesielt viktig, hevder Sjøvold.

– Ofte skjer slike beslutninger i såkalte hybridteam. Det vi ser, er at sannsynligheten for at misforståelser og gale oppfatninger av hva som blir besluttet, øker betydelig når team samhandler over digitale flater. I dag er det utstrakt bruk av IKT selv i samlokaliserte team, siden teknologien gjør det lettere å dokumentere møtene. Hyppig bruk av samhandlingsteknologi gir økt familiaritet med teknologien, som igjen øker kvaliteten på virtuell samhandling, men det er ikke tvil om at tendensen til å velge bort virtuelle møter når mye står på spill, skyldes nettopp teknologiens begrensninger.

– En viktig strategi er å bli dyktigere til å utvikle team som samhandler over digitale flater. Det blir en stadig viktigere lederoppgave å skape like komplisert samhandling og tillit virtuelt som ansikt til ansikt. Dette er utfordrende siden digitale flater begrenser muligheten til å oppfatte subtile signaler og reaksjoner. De gruppene vi har jobbet med som har hatt størst suksess, utviklet et symbolspråk for å uttrykke emosjoner à la bruken av «emojis» i sms og e-post. Ved å systematisere denne typen signaler og trene medlemmene i å bruke dem, oppnådde de en mer rikholdig kommunikasjon selv med begrenset teknologi. Det fordrer dog, som i «ansikt-til-ansikt-team», en godt utviklet gjensidig tillit eller psykologisk trygghet, og det krever innsats.

– Vi må ikke glemme at den daglige stabile drift er normalt situasjonen i en virksomhet. Det vil si at å ha klare og faste prosedyrer for hvordan kommunikasjon og oppfølging skal skje, er og blir en sentral strategi for å lykkes. Det er mye å tjene på å gjøre disse prosedyrene effektive, men da ikke en for beinhard. Prosedyrene må være slik at det blir mulig å flagge eventuelle avvik og ting som krever en mindre strukturert tilnærming.

– Et annet punkt vi har observert, er at i «ansikt-til-ansikt»-grupper som opererer på det vi kaller et lavt formålsnivå, vil det normalt og nærmest automatisk utvikle seg et sterkt lederskap, men ikke i virtuelle team. Dette har sannsynligvis sammenheng med at det ikke er like lett å fremstå som en lederkandidat via et begrenset medium. Mangel på «en leder»-ledelse er imidlertid ikke til hinder for at teamene greier å koordinere sine aktiviteter. Det er grunn til å anta at lederens betydning faktisk er mindre i virtuelle og hybride team, og at teknologien fungerer som et substitutt for ledelse.

– Oppsummert kan en si at det å trene på å se når det er mest effektivt med stram struktur og når en mer involverende tilnærming til teamledelse er formålstjenlig, er nok det viktigste for effektiv ledelse på tvers av lokasjoner. En åpenbar forutsetning for å få dette til er å trene teamene til å kunne endre sin samhandling til det som er mest effektivt i de ulike kontekstene.

Uheldig å sette folk i bås

Sjøvold understreker at de umiddelbare ulempene med å være på forskjellige lokasjoner er at vi mister den «ansikt-til-ansikt»-kontakten som man får i en organisasjon som er lokalisert på samme sted.

– Nå er det imidlertid slik at det skal ikke så mye til før man danner «vi og de andre»-konstellasjoner selv om man er lokalisert på samme geografiske sted. Vi har sett i våre studier at ulike avdelinger i samme organisasjon som er lokalisert i ulike etasjer i samme bygg, har en ganske sterk forståelse av at vi er noe, og de andre er noe helt annet. Vi mennesker har en veldig sterk tendens til å sette andre i bås, enten de er andre individer eller andre grupper. Dette er sannsynligvis en overlevelsesstrategi som har tjent oss godt gjennom noen hundre tusen år. Det gir en tilsynelatende oversikt i en komplisert verden, men i en organisasjon eller et prosjekt hvor resultatet er avhengig av at enheter samarbeider, vil jo dette være et kraftig hinder.

– Det er en faktor som er viktig for å forstå hvorfor båssetting kan ha så negativ effekt. Vi har en lei tendens til å tillegge våre egne feil til hendelser i omgivelsene eller til andre personers handlinger; vi gjorde det riktige, men på grunn av slik og slik, så gikk det ikke så bra. Når andre gjør feil, enten det er personer eller grupper, tilegner vi feilene til deres personlighet eller at det er typisk for de folka. Denne fundamentale attribusjonsfeilen er den viktigste årsaken til silodannelse og konflikter og er svært skadelig for prestasjon.

Tverrkulturelle team – en fordel

På en annen side vil det å være lokalisert på ulike steder bidra positivt inn ved at du har mulighet til å få inn flere perspektiv, en bedre oversikt over trender som skjer i markedet og sannsynligvis større tilfang på kompetanse, påpeker Sjøvold. 

– For noen år siden så var også et økonomisk aspekt å legge deler av virksomheten til land med billigere arbeidskraft. Den trenden har vist seg å ikke være udelt positiv. Om du har deler av virksomheten i en annen kultur, fordrer det at du forstår denne kulturen og at du har mekanismer som sikrer at det du ønsker å få gjort, blir gjort på den måten du ønsket og ikke filtrert gjennom en mengde forskjellige kulturelle barrierer. Dette blir ofte ikke tatt tilstrekkelig høyde for, noe som har kostet næringslivet ganske mye. 

– I de tilfeller hvor dette er tatt på alvor og hvor man har brukt den kompetansen som ligger i lokasjonen og vært åpen for perspektivene som ulikheter innebærer, har det gitt betydelig gevinst. Studier viser at tverrkulturelle organisasjoner i noen tilfeller er mer innovative enn etnisk homogene. Dette har med ren gruppedynamikk å gjøre. Om dynamikken stimulerer nysgjerrighet på kulturelle merkverdigheter, tar teamene ofte med seg denne nysgjerrigheten også i de faglige diskusjonene. Dette endrer den «ta for gitt»-innstillingen som man ofte ser i organisasjoner, og åpner for nye innfallsvinkler, som jo er forutsetningen for innovasjon.

– Oppsummert har fordeling av organisasjonen på ulike lokasjoner en del positive sider som man kanskje normalt ikke tar ut det fulle potensial av, men så innebærer det selvfølgelig noen praktiske og strukturelle utfordringer, avslutter Sjøvold.

Fallgruver man bør være obs på

• Den i særdeleshet viktigste fallgruven er å undervurdere teamdynamikken. Som figur 1 illustrerer, er det i det enkelte team historien som former vår oppfatning av hva som er «riktig» og vår oppfatning av de andre. Å sikre en fordomsfri kommunikasjon i de enkelte team er nøkkelen til suksess i samarbeid på tvers av lokasjoner. Selv med den mest avanserte teknologi som eksisterer i dag, kan vi ikke fange nyansene i den nonverbale kommunikasjonen på samme måte som når vi står ansikt til ansikt. I virtuell samhandling er det lett å overse andres reaksjoner inntil de er overtydelige. Dette forsterkes i team hvor medlemmene har forskjellig kulturbakgrunn og derved ulik oppfatning av hva som er «riktig» væremåte og «riktige» reaksjoner. 
• Overvurdere betydningen av struktur. Mennesket har en innbakt skepsis, men også nysgjerrighet for det fremmede. En effektiv måte å drepe nysgjerrigheten på er overdreven opplæring og trening i kulturforskjeller og hvordan de skal «håndteres». Årsaken er åpenbar: Om vi har alle svarene, er nysgjerrighet ikke lenger nødvendig, og stereotypiene får råde.
• Undervurdere stereotype oppfatninger av «de andre». Det er ikke bare andre grupper vi setter i bås, men også andre profesjoner enn vår egen. Stereotype oppfatning av andre med annen fagbakgrunn er kanskje den hyppigste årsaken til konflikter i byggprosjekter og helse. Ved virtuell samhandling med meget begrenset informasjon tenderer vi til å holde fast ved og forsterker våre stereotypier i langt større grad enn ansikt-til-ansikt-grupper. Unyanserte og stereotype oppfatninger av virkeligheten vil hindre teamets evne til å handle riktig. 
• Tro at konflikter utvikler seg likt i ansikt til ansikt- og virtuelle team. Figur 2 illustrerer typisk utvikling i team som arbeider henholdsvis ansikt til ansikt og virtuelt. I bilde (a) jobber teamet oppgaveorientert, og medlemmene har relativt lik innflytelse. Illustrasjon (b) viser en klassisk polarisering hvor noen (her: en person) prøver å ta styringen mot de andres ønske. Dette fører til at noen personer tar mer plass i gruppen (større sirkler), mens andre melder seg ut. Om ingen tar tak i dette, vil normal utvikling i ansikt-til-ansikt-team føre til en konflikt hvor den som tar styringen (lederen), får en utpreget autoritær rolle, mens resten samles i en motsatt «kos med misnøye»-pol (illustrasjon (d)). Virtuelle team går derimot typisk i oppløsning i slike situasjoner, slik illustrasjon (c) viser. Sannsynligvis skyldes denne forskjellen at medlemmene i virtuelle team ikke er tvunget til å forholde seg til mennesket i den andre enden av polariseringen. De kan i prinsippet bare slå av bryteren, så er problemet borte. Den elektroniske loggen kan derfor gi oss viktig informasjon om når konflikter i virtuelle team er i ferd med å utvikles. 
• Undervurdere struktur og prosedyrer. En fallgruve er som sagt å overvurdere struktur og prosedyrer i troen på at struktur og sterk styring løser alt. Men struktur er viktig. Det gjelder bare å finne en balanse. Det finnes ingen eksakte oppskrifter på hvordan mennesker er, og hvordan de skal brukes, men det finnes oppskrifter for IKT-systemer. Det er en stor gevinst om medlemmene i et virtuelt samarbeid behersker samhandlingsteknologien og har prosedyrer og språk for å vise følelser og reaksjoner som er vanskelig å oppfatte i virtuell samhandling. Makter lederen å forenkle og standardisere bruken av kommunikasjonsteknologien, kan medlemmene lettere bruke sin energi på å øke kvaliteten i sin kommunikasjon. Vi må bare ikke glemme faren ved at strukturen går fra å lette bruken av de digitale verktøy til også å dominere selve møtestrukturen.

Figur 1

Figur 2

Sjøvolds beste tips

• Definer normer i teamet som tillater konstruktiv konfrontasjon og etterspørring (K2).
• Bli enig om et enkelt språk av symboler for å uttrykke følelser og sinnsstemninger.
• Etabler faste prosedyrer for bruk av, og velg kjent og standardisert teknologi.
• Vær påkoblet så ofte som mulig. Ha uformelle sosiale møter (som ved kaffemaskinen) og felles lunsj.
• Husk at flerkulturelle virtuelle team er ikke annet enn et spesialtilfelle av «team», og elementene for å påvirke utvikling er derfor: fordeling av innflytelse, polarisering og situasjonsforståelse.