Selvsikkerhetens skjulte pris
Arroganse kan virke tiltrekkende i starten. Den gir inntrykk av trygghet, handlekraft og kontroll. Men prisen kommer raskt, ofte før lederen selv oppdager det. Paul Otto Brunstad beskriver hvordan suksess kan bygge selvtillit til et punkt der korrigerende innspill oppleves som forstyrrende, unødvendige eller truende.
– Arrogansen blir ofte en beskyttelse mot usikkerhet. For ledere som har opplevd store gjennombrudd, ligger det en sterk fristelse i å stole blindt på egne vurderinger, og slutte å lytte til andre.
– Etter hvert oppleves det som risikabelt for ansatte å gi kritikk. Arrogante ledere tolker ofte korreksjon som et personlig angrep. Resultatet kan bli beslutninger som ikke lenger er forankret i virkeligheten.
– Over tid utvikler dette seg til en barriere mot læring og endring. Når lederen låses i sitt eget perspektiv, forsvinner de tilbakemeldingene som kunne ha hindret feil og dårlig dømmekraft. I mange tilfeller bunner arrogansen i en frykt for å fremstå som svak eller sårbar. Derfor omgir lederen seg med støttespillere som bekrefter egne vurderinger, i stedet for å søke et bredere og mer korrigerende perspektiv.
Når suksess leder til isolasjon
Brunstad forklarer at makt over tid kan føre til en form for isolasjon som gradvis forsterker lederens følelse av overlegenhet. Når færre tør å utfordre, og flere begynner å tilpasse seg, mister lederen viktige korrektiver.
– Denne arrogansen kan utvikle seg til et overdrevent selvbilde, der lederen blir utilgjengelig for kritikk og trekker seg bort fra dem som kunne gitt nødvendige og nyttige tilbakemeldinger.
– Når en leder begynner å oppleve seg selv som ufeilbarlig, fylles rommet av én stemme, hans eller hennes egen. Det skaper en farlig ensretting i beslutningene, der kompleksitet forenkles bort for å opprettholde en illusjon av kontroll.
– Over tid kan lederen miste evnen til å se helheten og redusere krevende situasjoner til egne, forenklede vurderinger. I ytterste konsekvens kan dette utvikle seg til autoritære trekk, der lederen oppfatter seg selv som den eneste med reell innsikt i organisasjonens beste. Når verdien av kollektive vurderinger neglisjeres, forsvinner også viktige perspektiver som er nødvendige for tilpasning og læring. Resultatet blir en organisasjon som fremstår mer lukket, mindre bevegelig og dårligere rustet for endring.
– Dette blir særlig kritisk i komplekse og uforutsigbare situasjoner. Uten et mangfold av stemmer og perspektiver svekkes organisasjonens evne til å orientere seg, justere kursen og ta treffsikre beslutninger.
Veien til destruktiv ledelse
Arrogante ledere utvikler ofte en blindhet for egne svakheter. Nettopp denne mangelen på selvinnsikt gjør dem ekstra sårbare for feil og fall, understreker Brunstad.
– Ordspråket om at «hovmod står for fall» treffer presist. Når en leder begynner å tro at han eller hun kan håndtere alle utfordringer alene, forsvinner det kollektive perspektivet. Det oppstår en selvforsterkende illusjon om ufeilbarlighet, der kritikk ikke slipper inn, og ledelsen utvikler seg til et lukket system styrt av én stemme.
– Over tid skaper dette en desillusjonert arbeidsstyrke. Medarbeidere blir passive og mister troen på at deres erfaringer og vurderinger betyr noe. Stillheten som oppstår, hemmer læring, svekker utviklingstakten og legger grunnlaget for stagnasjon.
– I neste fase kan denne formen for ledelse utvikle seg til en kultur preget av frykt og maktmisbruk, der det oppleves som risikabelt å utfordre etablerte sannheter. Ledere som tidligere ble sett på som sterke og vellykkede, mister gradvis fotfeste og fører organisasjonen inn i en nedadgående spiral. Når dette først har festet seg, blir det ofte svært krevende å rette opp kursen uten omfattende endringer i ledelsesstrukturen.
Balanse mellom selvsikkerhet og ydmykhet
Selvtillit og tro på egen dømmekraft er viktige forutsetninger for ledelse. Men uten ydmykhet blir de raskt en risiko, understreker Brunstad.
– En dyktig leder vet når det er nødvendig å åpne for andres perspektiver. Det er nettopp denne evnen som motvirker destruktiv isolasjon og hindrer at lederen mister kontakten med virkeligheten.
– Å erkjenne egne begrensninger og være villig til å justere kursen er et kjennetegn på moden ledelse. Historien viser at ledere som lykkes over tid, er de som tar imot tilbakemeldinger og bruker dem aktivt. Den arrogante lederen mislykkes ofte nettopp fordi denne viljen mangler.
– Ydmykhet skaper rom for læring, utvikling og bærekraftig vekst. Når lederen er bevisst egne svakheter, blir det lettere å ta imot innspill, korrigere feil og tilpasse seg endringer. I praksis styrker dette både organisasjonens omstillingsevne og dens evne til å møte nye krav. I krevende situasjoner kan nettopp denne balansen mellom selvtillit og ydmykhet være avgjørende for om virksomheten lykkes eller taper fotfeste.
Tegn på arrogant ledelse – og hvordan man kan identifisere det
Hvordan kan ansatte merke at de arbeider under en arrogant leder? Ifølge Brunstad finnes det tydelige varselsignaler man bør være oppmerksom på.
– Det første og viktigste tegnet er hvordan lederen håndterer kritikk. En arrogant leder reagerer ofte defensivt, aggressivt eller nedlatende på korrigerende tilbakemeldinger. Over tid skaper dette en fryktkultur, der medarbeidere velger taushet fremfor å bidra med ærlige innspill. Dermed forsterkes lederens isolasjon ytterligere.
– Når lederen mister evnen til å ta imot innspill, blir også organisasjonen mer rigid. Beslutninger tas på et smalere grunnlag, innovasjonskraften svekkes, og evnen til å lære av erfaringer reduseres. Kollektive vurderinger, som normalt gir større treffsikkerhet, blir systematisk undervurdert.
– Andre varselsignaler kan være overdreven selvfremhevelse og manglende vilje til å anerkjenne andres bidrag. Arrogante ledere fremstår ofte som kontrollerende, lite åpne for dialog og mer opptatt av å bevare egen posisjon enn av å utvikle mennesker og resultater.
Hvordan håndtere en arrogant leder?
Det er krevende å endre en arrogant leder, og i mange tilfeller lykkes det aldri fullt ut. For enkelte ansatte kan en strategi være å forsøke å komme «på innsiden» for å skape tillit og påvirke i en mer konstruktiv retning, påpeker Brunstad.
– Ofte må det først bygges en grunnleggende relasjon før det er mulig å nærme seg de reelle utfordringene. Dette kan innebære å vise åpenhet om egne usikkerheter og begrensninger. Når lederen opplever trygghet og støtte, øker også sjansen for at han eller hun blir mer mottakelig for andres perspektiver.
– I situasjoner der dialog ikke fører fram, kan det være nødvendig å dokumentere konkrete hendelser og mønstre. Dette er særlig relevant i organisasjoner der saker må løftes til høyere nivåer, eller der formelle prosesser krever grundig og etterprøvbar informasjon.
– Da er det avgjørende å opptre profesjonelt og saklig. Dokumentasjonen bør være presis, balansert og faktabasert, slik at prosessen oppleves rettferdig for alle parter – og står seg juridisk dersom saken eskaleres.
Slik unngår du å dyrke frem arrogante ledere
Ved ansettelser er det avgjørende å være bevisst hvilke lederidealer organisasjonen faktisk formidler. Et ensidig fokus på handlekraft og gjennomføringsevne kan i mange tilfeller tiltrekke kandidater med tilbøyelighet til arrogant atferd, understreker Brunstad.
– I stillingsutlysninger etterspør vi ofte ledere som er «initiativrike», «handlingsorienterte» og «innovative». Slike formuleringer kan, hvis de står alene, forsterke personlighetstrekk som senere utvikler seg til arroganse. Derfor må vi være bevisste på hvilken type adferd vi signaliserer at vi belønner.
– Et viktig utgangspunkt er å bruke et språk som også vektlegger refleksjon, lytting og vilje til å lære. Det handler om å skape en balanse der lederen både er beslutningsdyktig og åpen for korrigerende perspektiver.
– Når ydmykhet og nysgjerrighet verdsettes like høyt som tempo og resultater, legges det grunnlag for et mer robust arbeidsmiljø. Dette styrker samarbeidet, tilliten og kvaliteten i samspillet mellom ledelse og ansatte.
– I et stadig mer konkurransepreget arbeidsliv er det lett å belønne dem som fremstår selvsikre og handlekraftige. Men uten refleksjon og selvinnsikt kan dette utvikle seg til en kultur der makt korrumperer og arroganse får fotfeste. Ved å identifisere faresignalene tidlig, kan organisasjoner sikre at ledelsen forblir menneskelig, lærende og forankret i virksomhetens reelle behov, avslutter Brunstad.
Hvis ingen har utfordret deg den siste måneden, er ikke organisasjonen lojal – den er stille.
Tre tegn på at lederen kan være arrogant
Reagerer negativt på kritikk: Ledere som blir defensive, avvisende eller direkte fiendtlige når de får korrigerende tilbakemeldinger, signaliserer ofte usikkerhet forkledd som selvsikkerhet. Over tid svekker dette både læring og beslutningskvalitet.
Ignorerer andres innspill: Når lederen konsekvent setter egne vurderinger over andres erfaringer og perspektiver, forsvinner bredden i beslutningsgrunnlaget. Resultatet blir smalere analyser og større risiko for feil.
Skaper en fryktkultur: Hvis medarbeidere vegrer seg for å dele ideer, stille spørsmål eller utfordre valg, er det et tydelig tegn på at åpenhet ikke verdsettes. Da mister organisasjonen både innovasjonskraft og intern korrigering.
Når trygghet blir til arroganse – våg å speile deg selv
For deg som leder:
Når var sist du faktisk endret en beslutning etter innspill fra en medarbeider, ikke bare lyttet, men justerte kursen? Hvis det er lenge siden, kan det være et varselsignal.
Konkret grep: Velg én person du sjelden involverer i viktige vurderinger, og be om en ærlig tilbakemelding på en nylig beslutning. Still oppfølgingsspørsmål, uten å forsvare deg.
For ledergrupper:
Hvordan oppdager dere tidlig tegn på selvgodhet, maktblindhet og ensretting i egen praksis, før det svekker kvaliteten på beslutningene?
Konkret grep: Innfør en fast «speilrunde» i ledermøter der alle deler én observasjon om hva gruppen eller lederrollen bør være mer bevisst på. Avslutt med én konkret justering dere tester neste periode.
Refleksjon for ledere
Når glir trygghet over i arroganse?
I hvilke situasjoner slutter du å tvile, stille spørsmål og invitere til motforestillinger, og begynner å stole for mye på egne vurderinger?
Hvem korrigerer deg – og tør de fortsatt?
Hvem i organisasjonen har faktisk mot til å si deg imot, og hva gjør du konkret for å sikre at deres stemmer blir hørt og tatt på alvor?
Er ydmykhet bygget inn – eller overlatt til personlighet?
Hvilke strukturer, møteformer eller rutiner har du etablert som gjør refleksjon, motstand og læring til en fast del av kulturen, også når tempoet er høyt og presset stort?
Jobb: Professor i pedagogikk ved Høgskolen på Vestlandet, Bergen
Erfaring: Har tidligere jobbet med lederutvikling ved Sjøkrigsskolen i Bergen og ved Luftkrigsskolen i Trondheim. I tillegg har han vært ansatt som professor ved NLA Høgskolen i Bergen og VID vitenskapelige høgskole i Bergen og Oslo. Skrevet blant annet bøkene «Klokt lederskap mellom dyder og dødssynder» og «Beslutningsvegring - et ledelsesproblem"
Utdanning: Utdannet teolog og idéhistoriker med en doktorgrad innenfor religionspedagogikk
