Når objektive avvik blir personkritikk
Ifølge organisasjonspsykolog Knut Ivar Karevold oppstår ubehaget i krevende medarbeidersamtaler ofte fordi lederen er utrygg på selve situasjonen. Når lederen mangler et klart faktagrunnlag, øker risikoen for at samtalen raskt utløser forsvar, hos begge parter. En vanlig lederfeil, understreker Karevold, er at objektive forhold i arbeidet gradvis glir over i subjektive vurderinger av personen.
– Forskning viser at når en medarbeider har prestert svakere enn forventet eller brutt vedtatte regler, blir selve avviket ofte forklart med personlige egenskaper. «Lavere leveranse» er et objektivt faktum, mens merkelapper som «lat» eller «vanskelig» er subjektive karakteristikker. Når lederen beveger seg fra handling til person, mister samtalen både presisjon og legitimitet.
Karevold peker på at dette ofte skjer når lederen baserer seg på andres tilbakemeldinger eller generell hukommelse, fremfor egne observasjoner og dokumenterte eksempler. Da blir tilbakemeldingene lett vage og generelle, noe som øker lederens egen usikkerhet. Samtidig får de negative forestillingene for stor plass og overskygger det medarbeideren faktisk mestrer.
– Medarbeidere trenger også å få vite hva de gjør riktig. Når balansen mellom positiv og korrigerende feedback forsvinner, risikerer lederen å bli enten unnvikende eller for bombastisk. Begge deler øker sannsynligheten for at medarbeideren går i forsvar, og reduserer muligheten for reell endring.
Gode forberedelser reduserer ubehag – og øker treffsikkerheten
Forberedelser er selve nøkkelen til gode samtaler med krevende medarbeidere, understreker Karevold. Når lederen går inn i samtalen med et tydelig formål, konkrete observasjoner og gjennomtenkte spørsmål, reduseres både ubehaget og risikoen for at dialogen låser seg i forsvar.
– Forberedelsene må romme mer enn det som ikke fungerer. Lederen må på forhånd være i stand til å trekke frem det medarbeideren faktisk gjør bra, slik at korrigerende tilbakemeldinger settes inn i en balansert og rettferdig ramme. Samtidig er det avgjørende å være bevisst på at samtalen alltid er et møte mellom to ulike virkelighetsoppfatninger, lederens og medarbeiderens.
– God forberedelse handler også om å stille seg selv de riktige spørsmålene. Finnes det forklaringer på atferden som ikke handler om vilje, men om rammer? Er målene tydelige nok? Har medarbeideren fått tilstrekkelig opplæring, støtte og forventningsavklaringer? Når slike forhold ikke er gjennomtenkt på forhånd, øker faren for at objektive hendelser feilaktig blir tolket som personlige egenskaper.
– Hvis en medarbeider har brutt regler eller gjort konkrete feil, må dette dokumenteres og beskrives presist. Det gir lederen trygghet i samtalen og bidrar til at dialogen forblir faktabasert. Uten denne forberedelsen blir samtalen fort utydelig, og det er nettopp da både lederens autoritet og medarbeiderens tillit settes på spill.
Når noen få tar uforholdsmessig mye ledertid
Krevende medarbeidere kan arte seg på mange måter, forklarer Karevold. Noen leverer ikke som forventet og krever oppfølging og dokumentasjon, mens andre presterer faglig godt, men har en atferd som skaper friksjon i arbeidsmiljøet. Disse omtaler Karevold som «primadonnatyper», medarbeidere som kan være svært kompetente, men krevende å lede.
– Det kan handle om uvaner eller samhandlingsmønstre som oppleves nedlatende, lite inkluderende eller ubehagelige for andre, selv om innsatsen isolert sett er god. Slike medarbeidere kan ofte håndteres gjennom presise og konkrete samtaler der lederen tydelig adresserer atferden, ikke personen. Samtidig peker han på at det i noen tilfeller ikke skjer reell endring, selv etter gjentatte samtaler.
– Konsekvensen er at en liten andel medarbeidere kan binde opp en uforholdsmessig stor del av lederens tid og oppmerksomhet. 10–20 prosent av de ansatte i enkelte virksomheter kan kreve så mye som 80–90 prosent av lederens kapasitet. Når dette skjer, blir det mindre tid igjen til resten av teamet, noe som raskt kan skape opplevelse av urettferdighet, frustrasjon og misnøye blant de øvrige medarbeiderne.
– I noen situasjoner er lederen lite til stede i hverdagen og må basere seg på andres tilbakemeldinger. Da mangler lederen egne observasjoner og et solid faktagrunnlag, noe som gjør samtalene vanskeligere og mindre treffsikre. Resultatet kan bli at medarbeiderne opplever at lederen ikke tar tak i problemet, og tilliten til ledelsen svekkes.
Ifølge Karevold er dette et gjennomgående problem i mange organisasjoner. Når frustrasjonen får bygge seg opp, kan ansatte begynne å organisere misnøyen gjennom klager og allianser. Da går ledere ofte i forsvar, og det som startet som et håndterbart lederansvar, utvikler seg raskt til et større kultur- og tillitsproblem.
Les også:Vi trenger alle typer mennesker på en arbeidsplass - bedreviteren, tidstyven og primadonnaen.
Når krevende medarbeidere blir et kapasitetsproblem
Når krevende medarbeidere over tid får uforholdsmessig mye lederoppmerksomhet, handler det ikke lenger bare om vanskelige samtaler, men om lederkapasitet. Tid brukt på brannslukking er tid som ikke brukes på utvikling, prioritering og strategisk arbeid. Over tid svekkes lederens evne til å være til stede der verdiskapningen faktisk skjer.
Dette gjør krevende medarbeidere til et strukturelt lederproblem, ikke et individuelt. Hvis organisasjonen ikke har felles prinsipper for hvordan slik atferd håndteres, blir lederrollen personavhengig, og sårbar. Resultatet er redusert bærekraft i både ledelse, kultur og prestasjon.
Slik gjennomfører du den krevende samtalen
Mange samtaler med krevende medarbeidere blir vanskeligere enn nødvendig fordi lederen går inn i dem uforberedt eller utrygg. Ifølge Karevold finnes det imidlertid noen grunnleggende grep som kan gjøre slike samtaler både tryggere å gjennomføre og mer effektive i resultat. Fellesnevneren er tydelighet, i fakta, rammer og egen rolle.
– Det første som må være på plass, er faktagrunnlaget. Lederen må skille klart mellom objektive forhold i arbeidet og egne vurderinger av personen. Det forutsetter mental forberedelse: Hva vet jeg faktisk, og hva antar jeg? Hvilke konkrete situasjoner kan jeg vise til, og hvor mangler jeg informasjon? Når dette ikke er avklart, øker risikoen for overdrivelser og bastante formuleringer, ofte som en kompensasjon for egen usikkerhet.
Karevold understreker betydningen av å skape gode ytre rammer for samtalen. Den bør gjennomføres uforstyrret, med et tydelig formål og en klar agenda. Begge parter må vite hva samtalen handler om, hvilke spilleregler som gjelder, og hva som forventes av åpenhet og ærlighet, inkludert retten til å være uenig.
– Underveis i samtalen er lederens evne til selvregulering avgjørende. Lederen må ha en følelsesmessig radar. Blir man selv utrygg, må man klare å roe seg ned før det smitter over på dialogen. Samtidig bør lederen være oppmerksom på medarbeiderens reaksjoner og aktivt sjekke hvordan samtalen oppleves. Kritikk må formidles varsomt og balansert, gjerne rammet inn av positive observasjoner, slik at budskapet kan tas imot uten at forsvar tar over.
– Et annet viktig prinsipp er å starte bredt og gradvis snevre inn. Lederen bør først dele sin overordnede opplevelse, før man går inn i konkrete utfordringer og analyserer hva som faktisk skjer. Samtidig må man erkjenne at egen versjon ikke nødvendigvis er den eneste riktige. Å være åpen for alternative tolkninger øker både kvaliteten i samtalen og sannsynligheten for felles forståelse.
Avslutningsvis er oppsummeringen avgjørende. Begge parter må være enige om hva som er blitt sagt, hva man har kommet frem til, og hva som eventuelt skal følges opp videre. Karevold anbefaler også å gi rom for en kort evaluering av samtalen, hvordan opplevdes den, og hva kan gjøres bedre neste gang. Det bidrar til læring på begge sider og styrker tilliten i relasjonen.
3. Samtalen må ha et tema og partene må begge være klar over hva man skal snakke om, hvilke spilleregler som gjelder for samtalen, for eksempel at man skal være åpen, man skal vite hva som forventes av en og man skal ha lov til å si fra hvis man er uenig. Underveis i samtalen er det viktig å ha antennene ute og spesielt følge med på egne følelser.
4. Det er viktig å ha en følelsesmessig radar. Blir man utrygg, må man prøve å berolige seg selv, noe som slett ikke er så lett, men det er nettopp derfor vi har et stort fokus på det. I tillegg må lederen følge litt med på reaksjonene til medarbeideren og bør spørre underveis om hvordan det går og hvordan medarbeideren opplever samtalen. Når man skal formidle kritikk skal det gjøres på en forsiktig måte. Negative tilbakemeldinger skal alltid formidles mellom to positive utsagn. Man sier noe positivt om medarbeideren først, dernest kommer det negative og man avslutter med noe positivt.
5. Det lønner seg alltid å starte generelt, hvordan man opplever det. Så kan man etter hvert gå inn på det som er vanskelig. Så kan man gå i gang og analysere det som skjer. Noen enkle prinsipper er det viktig å ha fokus på under samtalen. For det første må man være objektiv og enkel og være bevisst på at den versjonen man selv har ikke nødvendigvis er den eneste og den riktige. Lederen må være åpen for at det kan finnes andre versjoner. Vær åpen for flere tolkninger av situasjonene.
6. Når man er ferdig med samtalen er det viktig å oppsummere slik at begge partene er innforstått med hva man egentlig har blitt enige om og hva man har kommet fram til. Lederen må sjekke at dette også er noe som medarbeideren har forstått og er enig i. I tillegg bør samtalen ha rom for en evaluering og medarbeideren kan bli oppfordret til å si hva han eller hun synes om samtalen til slutt og hvordan man synes samtalen har gått og om man er fornøyd.
Psykososialt arbeidsmiljø i praksis – lederansvar i 2026
I 2026 stilles det tydeligere krav til hvordan ledere følger opp det psykososiale arbeidsmiljøet i praksis, ikke bare gjennom målinger og rutiner, men i hverdagen. Når krevende atferd får utvikle seg uten tydelig oppfølging, rammer det ikke bare enkeltpersoner, men arbeidsmiljøet som helhet.
Å håndtere krevende medarbeidere presist og rettferdig er derfor ikke bare et spørsmål om personlig lederstil, men om etterlevelse, tillit og forebygging. Jo tidligere lederen tar tak, desto mindre blir risikoen for eskalering, konflikter og tap av nøkkelkompetanse.
Dette kan du gjøre videre
For ledergruppen:
Ta opp saken i ledergruppen og diskuter: Hvor mye av lederkapasiteten vår bindes i dag av noen få krevende medarbeidere, og hvilke konsekvenser får det for resten av organisasjonen?
Konkret grep: Enes om felles prinsipper for hvordan krevende atferd skal håndteres, slik at belastningen ikke havner hos én leder alene.
For deg som leder:
Still deg selv spørsmålet: Hvilke samtaler utsetter jeg fordi jeg mangler fakta, struktur eller trygghet, og hva koster det meg over tid?
Konkret grep: Velg én krevende samtale du har utsatt, samle konkrete observasjoner, definer et tydelig mål for samtalen, og gjennomfør den innen én uke.
