Bygg respekt og trygghet

Ifølge Thormodsæter er konsekvensene av manglende lytting tydelige: Medarbeidere vil sjelden strekke seg ekstra for en leder de ikke opplever som interessert eller til stede.

– Når lederen ikke lytter, forsvinner både tillit og respekt. Og da melder det grunnleggende spørsmålet seg raskt: Hvorfor skulle jeg gjøre en ekstra innsats for en leder som ikke virker oppriktig opptatt av meg som menneske og medarbeider?

– Ledelse beskrives ofte som evnen til å «oppnå resultater gjennom andre». Det innebærer at lederen først og fremst er en tilrettelegger som gjør det mulig for medarbeiderne å lykkes. Og når de lykkes, lykkes også lederen. Men dette skjer ikke av seg selv. For at ansatte skal kunne lykkes, må det bygges en grunnleggende tillit i relasjonen mellom leder og medarbeider.

– Denne tilliten skapes gjennom nysgjerrighet, tydelige og balanserte tilbakemeldinger, både ros og korrigering, klare mål, og ved at lederen oppmuntrer medarbeideren til å finne sin egen vei, samtidig som han eller hun heier underveis. Jevnlige samtaler, der lederen faktisk følger opp hvordan det går, er avgjørende. Uten dette blir respekt og trygghet vanskelig å etablere, særlig hvis medarbeiderne sitter igjen med en opplevelse av at lederen egentlig ikke bryr seg.

Krever trening

For å bli en god lytter må du trene, og ifølge Thormodsæter er nettopp dette det gode nyheten: Du kan øve hele tiden, i møter, i samtaler med kolleger, og også privat med venner og familie.

– Den kanskje viktigste øvelsen er å motstå fristelsen til å la tankene vandre. Et enkelt, men effektivt grep er å holde oppmerksomheten hos den andre ved å stille seg selv ett spørsmål underveis: Hva kan jeg spørre om nå for å forstå dette bedre? Hva er det egentlig dette handler om? Hva ble ikke sagt? Når du gjør dette, flytter du fokuset bort fra din egen respons og tilbake til den som snakker.

– Mange faller i fellen der de begynner å formulere sitt eget svar før den andre er ferdig. Da slutter vi i praksis å lytte. I stedet bør du legge egen respons til side og heller bruke energien på å bli klokere på den andres perspektiv.

– Et annet virkemiddel er å gjenta med egne ord det du har oppfattet at den andre har sagt. Som regel vil vedkommende enten bekrefte at du har forstått riktig, eller korrigere og legge til viktige nyanser. På den måten blir samtalen både tydeligere og dypere.

I tillegg finnes det noen enkle, men avgjørende grep som styrker opplevelsen av å bli lyttet til:
– Hold øyekontakt med den som snakker
– Vis bekreftelse gjennom kroppsspråk, som å nikke eller smile
– Bruk mimikk som signaliserer interesse og engasjement
– Still åpne spørsmål som starter med hvordan, hva eller hvorfor, slik at samtalen ikke reduseres til ja- eller nei-svar

Poenget er ikke å fremstå som en «perfekt lytter», men å vise gjennom handling at den andre faktisk har din fulle oppmerksomhet.

En tilstedeværende leder

Å være en tilstedeværende leder kan forstås på minst to måter, forklarer Thormodsæter.

– Den ene handler om å være mentalt til stede i samtalen. Det innebærer å rette oppmerksomheten fullt og helt mot den du snakker med, uten distraksjoner. Når en leder virkelig er til stede, opplever den andre seg sett og tatt på alvor. Dette forutsetter mange av de samme ferdighetene som aktiv lytting: å holde fokus, følge resonneringen til den andre og legge egne tanker og vurderinger til side. Mange ledere lykkes bedre med dette når de bevisst fjerner forstyrrende elementer som mobiltelefon, klokke eller annet som trekker oppmerksomheten bort fra samtalen.

– Den andre tolkningen av tilstedeværelse handler om tilgjengelighet i hverdagen. Travelhet er kanskje den største utfordringen her. Jeg observerer mange ledere som blir fullstendig oppslukt av møter, e-post og løpende oppgaver. Konsekvensen er ofte at medarbeiderne blir skadelidende. De får ikke gjennomført 1:1-samtaler, viktige avklaringer utsettes, og det blir liten plass til å ta opp forhold som påvirker arbeidshverdagen, enten det handler om jobb eller private forhold som spiller inn.

– Når lederen ikke er tilgjengelig, uteblir også tilbakemeldingene som betyr mest. Samtaler som burde vært tatt ansikt til ansikt, skyves foran seg – til et senere tidspunkt. Ofte blir det tidspunktet aldri. Over tid svekker dette både relasjonen, tilliten og lederens mulighet til å fange opp problemer før de utvikler seg.

Forhindrer stress og konflikter

– Å være en tilstedeværende leder er helt avgjørende. Det handler ikke bare om å være en god samtalepartner eller sparringspartner i enkeltsituasjoner. Hvis du heller ikke er til stede i hverdagen der medarbeiderne faktisk jobber, risikerer du raskt å bli både ute av syne og ute av sinn.

– Skal det ha noen verdi å være leder, må du vite hvordan det faktisk går med menneskene du har ansvar for. Å spille ansatte gode forutsetter at du setter av tid til å bli kjent med dem og forstå hva som skjer i arbeidshverdagen deres. Når dialogen er jevn og reell, blir kommunikasjonen bedre, beslutningene mer treffsikre og tilliten sterkere, fordi du leder med innsikt, ikke antakelser.

– Over tid gir dette større respekt fra medarbeiderne og påvirker hvordan de utfører jobben sin. I tillegg gjør regelmessige samtaler det mulig å fange opp signaler tidlig, før problemer vokser seg store. Slik kan du både forebygge unødvendig stress og, i beste fall, hindre at konflikter utvikler seg i arbeidsmiljøet.

Konsekvensene av en fraværende leder

– Konsekvensene av å være en fraværende leder er mange. Over tid vil dette ofte vise seg gjennom klare og gjenkjennelige tegn i organisasjonen, blant annet:

– Økt uro og usikkerhet i teamet
– Svekket oversikt og kontroll
– Redusert samarbeid, både internt i teamet og på tvers av avdelinger
– Lavere lojalitet til felles rutiner, beslutninger og rammer
– Fallende prestasjoner og gjennomføringsevne
– Økt sykefravær
– Høyere turnover
– En svekket vi-følelse og mindre fellesskap

– Til sammen er dette symptomer som sjelden oppstår tilfeldig. De er ofte et resultat av for lite tilstedeværende ledelse over tid.

Start med hvorfor

Thormodsæter understreker at tilstedeværelse handler om mer enn gode intensjoner, det krever både fysisk og mental nærvær, og gode ledere fungerer alltid som rollemodeller.

– En rollemodell går foran og viser vei. Lederen tar ett skritt foran teamet, tar støyten når mål ikke nås, og stiller seg bakerst når teamet lykkes, for å dytte medarbeiderne frem og la dem ta imot hyllesten.

– Tilstedeværelse skapes nettopp ved at ledere gjør det de forventer av andre. Hvis du ønsker at flere skal være fysisk til stede på kontoret for å styrke arbeidskulturen, må du selv gå foran. Men minst like viktig er det å forklare hvorfor. Hvis medarbeiderne ikke forstår eller kjøper begrunnelsen, kan du se langt etter varig endring. Derfor må rekkefølgen være riktig: Først tydeliggjøre hva du ønsker, deretter forklare hvorfor dette er viktig, også for dem.

– Mange ledere har erfart at endringer får større gjennomslag når de har allierte i organisasjonen. Når en kollega snakker varmt om et tiltak, virker det ofte sterkere enn når det kun kommer fra leder. Samtidig må lederen selv følge opp i praksis, vise at dette lar seg gjennomføre, og stå i endringen over tid. Da kan det gradvis utvikle seg en kultur som faktisk støtter det ønskede utfallet.

– Psykisk tilstedeværelse handler i stor grad om å fjerne distraksjoner, særlig i samtaler. Mobilen er den største synderen. Mange ledere, også dyktige, klarer ikke å la være å ta en rask sjekk. Men i det øyeblikket telefonen får oppmerksomheten din, sender du et tydelig signal: at noe annet er viktigere enn den du snakker med. Hvis det ikke er intensjonen, må telefonen legges bort, helt til samtalen er ferdig.

Situasjonsfokusert leder

Situasjonsbestemt ledelse er en av de ledelsesteoriene som har fått størst gjennomslag. Ifølge Thormodsæter skyldes det trolig at teorien er enkel å forstå og intuitivt gir mening i lederhverdagen.

– Ser vi historisk på ledelsesfaget, har vi siden tidlig 1900-tall hentet nyttige innsikter fra ulike teorier. Først kom trekkperspektivet, med forestillingen om den «fødte leder». Deretter stilperspektivet på 1960-tallet, hvor fokuset dreide mot at ledelse er noe som kan læres, justeres og utvikles. Med situasjonsbestemt ledelse flyttes oppmerksomheten ytterligere – fra lederen alene til samspillet mellom leder, medarbeider og kontekst.

– Kjernen i teorien er vurderingen av om den ansatte både kan og vil. Når medarbeideren har høy kompetanse og høy motivasjon, kan lederen i stor grad delegere. I motsatt ende, når både ferdigheter og vilje mangler, kreves tettere oppfølging og tydeligere styring.

– Samtidig har teorien møtt kritikk. Forskning har blant annet vist at i situasjoner der ansatte verken kan eller vil, gir en instruerende lederstil ikke nødvendigvis best effekt. I mange tilfeller har en mer selgende og involverende tilnærming vist seg å fungere bedre. Teorien har også hatt utfordringer med å dokumentere klare effekter på effektivitet.

– Likevel står én innsikt støtt: God ledelse kan ikke utøves uavhengig av situasjonen. Evnen til å tilpasse lederatferd til mennesker, modenhet og kontekst er fortsatt et av de mest robuste prinsippene i moderne ledelse.

To viktige faktorer

– To forhold er særlig viktige i situasjonsbestemt ledelse. For det første at lederatferd må tilpasses medarbeiderens modenhet og kompetanse. For det andre at vi aldri må undervurdere betydningen av selve settingen. Konteksten avgjør ofte hvorfor ting skjer som de gjør. Mange lederutviklere har fått erfare dette på nært hold, at kreftene som ligger i arbeidskulturen, i praksis styrer både hva folk kan og hva de faktisk vil.

– Jeg har også sett tydelige forskjeller mellom lederutvikling for kontorbaserte ledere og for ledere i produksjon og anlegg. I operative miljøer er situasjonen der ledelse utøves helt avgjørende. Tiltak som ikke tar høyde for hverdagen, arbeidsrytmen og rammene folk faktisk jobber innenfor, mister raskt legitimitet. Skal lederutvikling ha effekt, må den harmonere med det daglige arbeidet, ellers forblir den teori, ikke praksis.

Vær konsekvent

Thormodsæter understreker at det ikke finnes noen grunn til å «gifte seg» med én bestemt ledermodell.

– Som nevnt har alle teorier sine styrker og svakheter. Den lederstilen som i dag får mest oppmerksomhet, er transformasjonsledelse. Den vokste frem på 1980-tallet og kjennetegnes av et relativt konsistent atferdsmønster. Her står lederens kommunikasjon og gjennomslagskraft sentralt, ikke bare hva som sies, men hvordan det oppfattes. En tydelig og forutsigbar lederstil øker sannsynligheten for å bygge tillit, troverdighet og legitimitet over tid.

– Samtidig mener jeg at det viktigste, uavhengig av modell, er at lederen er konsekvent. Å stadig skifte stil og tilnærming skaper usikkerhet. Det er bedre å velge bevisst, stå i det, og justere med klokskap, enn å ving­le frem og tilbake, avslutter Thormodsæter.

Dette kan du gjøre nå

Fallgruver du bør unngå

Du lover mer enn du kan holde, og fortsetter å love selv når du ikke leverer.
Du behandler ansatte ulikt, men nekter å forklare hvorfor.
Du snikinnfører «nye grep» fra kurs, og skaper mistenksomhet og forvirring i stedet for retning.
Du avlyser 1:1-møter gang på gang, fordi «noe viktigere dukket opp», og signaliserer at folk må vente.
Du avfeier teambuilding som bortkastet tid, og overser at relasjoner er en del av leveransen.
Du undervurderer tillit, og tror lydighet er nok, helt til folk slutter å si ifra, og bare gjør det minimum.
Du merker at en konflikt er på vei, men håper den går over av seg selv, og ender med at den vokser i det stille.

Thormodsæters beste tips for å være mer til stede og mer fokusert som leder

1. Vær mer på kontoret enn på hjemmekontor, synlighet skaper tilgjengelighet.
2. Prioriter jevnlige 1:1-samtaler, der fokuset er på hvordan medarbeideren har det, ikke bare på oppgaver og leveranser. Målet er å bygge tillit og gjensidig forståelse.
3. Husk at tillit må gis før den kan forventes.
4. Legg bort alle distraksjoner i samtaler, og vær fullt til stede. Still spørsmål, lytt ferdig. Merker du at fokuset glipper, be heller om et nytt møte enn å late som.
5. Når du er usikker og sliter med å gi et entydig råd, si det høyt. Du trenger ikke alltid å ha svaret, noen ganger er det nok å dele perspektiver.
6. Tenk på medarbeiderne dine som mennesker, ikke ressurser. Ville det vært naturlig å ikke sjekke hvordan det går med noen du bryr deg om over lang tid?
7. Beskytt medarbeidernes autonomi ved å «sitte på hendene». Selv om du har en bedre løsning, la dem finne sin. Det er slik eierskap, læring og mestring utvikles.
8. Gi mer ros enn kritikk. Det bygger psykologisk kapital, og gjør det lettere å gi korrigerende tilbakemeldinger når det faktisk trengs.
9. Ikke bland ros og kritikk i samme budskap. Gi dem hver for seg, med tydelig intensjon.