Strategi som ikke bygger noe i hodene, blir tung å gjennomføre

I et konkurranseutsatt marked er det ikke nok å utvikle gode produkter og tjenester. En virksomhet må også tiltrekke seg og beholde kunder, være attraktiv for ansatte og samarbeidspartnere og skape tillit hos dem som skal finansiere vekst og utvikling. Derfor er idearbeid ikke bare nyttig, men livsnødvendig.

Merkevarestrateg Monna Nordhagen mener likevel at mange starter feil.

– Den største feilen som gjøres i strategiarbeid, er å bygge merkevaren med utgangspunkt i egne styrker.

– Det høres kanskje fornuftig ut å starte med det man selv er god på. Problemet er at dette lett gir en strategi som gir mening internt, men som ikke nødvendigvis oppleves relevant, tydelig eller attraktiv i markedet. Nettopp derfor henger forretningsstrategi og merkevarestrategi tett sammen.

– Det første steget fra idé til forretningsstrategi og merkevare er å tydeliggjøre posisjonen. Forretningsstrategi og merkevarestrategi er to sider av samme sak: Den ene definerer hva som bygges internt, den andre hvordan det oppleves eksternt. Siden kunder er avgjørende for alt videre arbeid, bør utgangspunktet tas i markedet, ikke i organisasjonen.

Først må det avklares om ideen faktisk har en plass

Før en idé utvikles videre, bør det avklares om den er en god forretningsidé, eller bare en god tanke. Det krever at markedet kartlegges tidlig, ikke sent.

– Da må du finne ut om ideen din bare er en morsom idé eller kan bli en reell forretningsidé. Begynn med å kartlegge den arenaen idéen din skal konkurrere i.

Nordhagen peker på at mange idéer oppstår samtidig flere steder. Det skyldes ikke tilfeldigheter, men at nye teknologier, nye behov og nye irritasjoner i markedet skaper lignende muligheter for mange på én gang. Derfor holder det ikke å være begeistret for ideen. Den må vurderes opp mot virkeligheten.

– Det betyr å undersøke hvem som allerede finnes i markedet, hvilke behov som allerede dekkes, hvilke løsninger som ligger tett på, og om andre aktører har et forsprang som blir vanskelig å ta igjen. Jo tidligere dette avklares, desto mindre risiko for å bygge noe markedet allerede har, eller noe andre er bedre rustet til å vinne med.

Den som vil vinne, må forstå hele arenaen

En sterk posisjon skapes sjelden ved å se for snevert på konkurransen. Det holder ikke å vite hvem de direkte konkurrentene er. Det må også vurderes hvilke tilstøtende aktører som påvirker hvordan målgruppen tenker, velger og sammenligner.

– Hvilke kategorier finnes i arenaen? Hvilke eksisterende aktører har hvilke posisjoner? Og se bredt om deg.

Nordhagen bruker et kleskonsept som eksempel. Skal nye klær selges, er det ikke nok å se på andre klesbutikker. Da må det også sees på bruktmarked, leie- og byttetjenester, sy-selv-løsninger og skredderkonsepter. Konkurransebildet blir annerledes når det ses gjennom målgruppens øyne, ikke bare gjennom egen kategori.

Dette er et viktig lederpoeng. Strategiske valg blir svakere når markedet avgrenses for smalt. Det gir ofte en følelse av tydelighet internt, men et langt mer krevende bilde ute hos kunden.

Leder, utfordrer eller pionér – rollen må velges

Når markedet er kartlagt, kommer et mer krevende spørsmål: Hvilken rolle skal faktisk tas?

– Neste spørsmål er hvilken rolle du skal spille i markedet.

Ifølge Nordhagen finnes det i praksis flere mulige posisjoner. En virksomhet kan gå for en lederrolle, men da må den også ta jobben med å bygge markedet selv. Det innebærer både risiko, investeringer og utholdenhet. Et eksempel hun trekker frem, er Norwegian Rain, som bygget en design-regnjakkekategori som skilte seg tydelig fra både trenchcoat og allværsjakke.

– Et annet valg er å komme inn som utfordrer. Da er markedet allerede bygget av noen andre, men det finnes rom for et tydelig alternativ med et annet verdiforslag. Da handler det ikke om å være først, men om å være tydelig nok til å bli foretrukket.

– Og så finnes pionéren, den som skaper noe markedet ikke helt har språk for ennå, eller som velger å gå utenom eksisterende spilleregler. Det er den mest krevende posisjonen, men også den som kan gi størst kraft dersom den lykkes.

– Poenget er ikke at én rolle alltid er best. Poenget er at rollen må velges bevisst. Uten et slikt valg blir strategien fort utydelig, og merkevaren ender opp med å ligne mer på markedet enn den utfordrer det.

Det avgjørende spørsmålet er hva som skal eies i folks hoder

Når troen på ideen fortsatt er sterk etter markedskartleggingen, kommer neste store oppgave: tydelig differensiering.

– Har du fortsatt troen, så er neste skritt å tydelig differensiere deg fra konkurrentene dine. Det aller viktigste da, er å finne ut hva du skal eie i folks hoder.

– Dette er selve kjernen i sterk merkevarebygging. Hvis det ikke finnes noe tydelig og relevant som skiller virksomheten fra andre, øker risikoen for å havne i priskonkurranse. Og den kampen er vanskelig å vinne uten særlige kostnadsfordeler eller innovasjoner som gir et reelt overtak.

– Det er også her mange strategier mister kraft. Ikke fordi de er svake på innsikt eller ambisjon, men fordi de ikke blir tydelige nok i hva virksomheten faktisk skal være for andre. Uten en slik tydelighet blir kommunikasjon, produktutvikling og kundeopplevelse trukket i litt ulike retninger.

Gode modeller gjør uklare valg mer presise

Merkevarebygging er komplekst, og det finnes ingen modell som løser alt. Men det betyr ikke at ledere må begynne fra blankt ark hver gang.

– Modeller for merkevarebyggere er ikke like godt kjent som modeller for annen strategiutvikling, men de finnes. Og noen av dem er gode og nyttige for å sortere uryddige og ufullstendige data.

Nordhagen peker på at gode verktøy ikke bare styrker beslutningsgrunnlaget. De gjør det også enklere å dokumentere valg og dele dem med andre, slik at strategien blir lettere å forstå og lettere å gjennomføre.

Et av verktøyene hun trekker frem, er det hun kaller differensieringsraketten. Den bygger blant annet på points of parity og points of differentiation. Førstnevnte handler om det en idé eller virksomhet må levere på for i det hele tatt å være relevant i kategorien. Sistnevnte handler om det som skaper tydelig forskjell.

– En restaurant må for eksempel gjøre det lett å forstå hvilken type mat som tilbys. Det er et hygienekrav. Men en restaurant kan samtidig skille seg tydelig ut, for eksempel ved å være spesielt godt tilrettelagt for gjester som ønsker å ta med kjæledyr. Det er forskjellen mellom å være med i spillet og å bli husket.

Nordhagen viser også til verktøy som arketypehjulet, slik det blant annet beskrives av Pearson og Mark i The Hero and The Outlaw, og Jean-Noel Kapferers identitetsprisme. Slike modeller kan være nyttige når sterke merkevareidentiteter skal utvikles, men bare hvis riktig verktøy brukes til riktig jobb.

En sterk idé er fortsatt bare en idé hvis den ikke bygges

Til slutt handler alt om gjennomføring.

– Hvorfor noen lykkes, og andre ikke, tror jeg er en kombinasjon av godt tenkt og godt gjennomført.

Nordhagen sammenligner arbeidet med å reise et bygg. Uten en god arbeidstegning blir det tilfeldig hva som faktisk blir til. Men en glimrende tegning er heller ikke nok hvis det mangler kompetanse, tid, penger eller evne til å bygge. Da forblir det en idé.

– Det er en viktig påminnelse også for ledere: Strategi handler ikke bare om å velge riktig retning, men om å skape en sammenheng mellom posisjon, prioriteringer og utførelse. Først da begynner merkevaren å ta plass i hodene – og hjertene – hos folk.

Monnas tre viktigste råd

1. Se strategi og merkevare som samme arbeid
Det kan lages mange forretningsstrategier, men uten at det samtidig bygges noe i hodene på folk, blir gjennomføringen tung. Har merkevaren først fått en tydelig plass hos kundene, blir det lettere å utvikle, justere og skape videre sammen med markedet.

2. Ha visjoner, men test dem mot virkeligheten
Ikke bygg merkevaren på det virksomheten selv liker best ved seg selv. Finn en posisjon som er relevant, troverdig, differensiert og realistisk. En godt dokumentert merkevareplattform som revideres jevnlig, er et nyttig styringsverktøy.

3. Vær unik og konsekvent
Sterke merkevarer etterlater samme inntrykk, igjen og igjen. Når det først er bestemt hva merkevaren skal være i folks hoder, må dette forsterkes i hele verdikjeden, i alle kontaktpunkter og i all kommunikasjon, over tid.

Dette kan du gjøre videre