Alf A. Skjelstad har avdekket hvordan makt kan føre til arroganse og dårligere beslutninger, og hvordan dette påvirker både ledere og organisasjoner. Forskning viser at maktarroganse ikke bare er et problem i toppsjiktet, men kan manifestere seg på alle nivåer hvor mennesker har myndighet over andre.
Maktens psykologiske effekter
Makt har en fundamental påvirkning på menneskelig atferd, og forskning viser at selv små mengder makt kan endre hvordan vi tenker og handler. Dette har betydelige implikasjoner for moderne ledelse og organisasjonsutvikling, forklarer Skjelstad.
–
Makt handler fundamentalt sett om muligheten til å få andre til å tenke eller gjøre noe de ellers ikke ville gjort. En alternativ definisjon er evnen til å dra fordel av andre på tross av deres motstand. Men det som virkelig er interessant, er hvordan makt påvirker den som innehar den.– Forskning viser at mennesker som føler seg mektige, særlig de med autoritær personlighet, ofte blir mer selvsentrerte og mindre interessert i andre. De negative personlighetstrekkene forsterkes, og de blir mer egoistiske og mindre empatiske. Dette påvirker deres evne til å lytte til andre og lese andres mimikk og kroppsspråk.
– En særlig bekymringsfull effekt er at mennesker med makt ofte utvikler det vi kaller mentaliseringssvikt, eller redusert selvinnsikt. De blir dårligere til å oppfatte negative sider ved en situasjon, og benytter seg i større grad av følelser og intuisjonen når de tar beslutninger. Dette fører til at de overforenkler komplekse situasjoner og undervurderer risiko.
Maktarrogansens ti pilarer
Skjelstad har identifisert ti sentrale elementer som karakteriserer maktarroganse mellom mennesker og i organisasjoner. Denne innsikten er kritisk for å forstå hvordan makt påvirker ledelse og organisasjonskultur.
– Det første elementet er følelsen av overlegenhet. Jo større skjevheten er i makt, samtidig som risikoen for å måtte stå til ansvar er liten, jo større er muligheten for maktarroganse. Dette forsterkes når man har mulighet til å ta skjønnsmessige vurderinger og når man opplever stor tillit i befolkningen.
– Et annet kritisk element er mangelen på empati. Dette handler om manglende evne til å identifisere seg med dem man har makt over. Man forstår ikke hvordan maktovergrep påvirker den med mindre makt, og det fører ofte til mistenkeliggjøring, samt nedlatende og kontrollerende oppførsel.
– Vi ser dette særlig tydelig i offentlige institusjoner som NAV og barnevernet, hvor skjønnsmessige vurderinger kombinert med stor samfunnsmessig tillit kan føre til betydelige maktskjevheter. Dette forsterkes ytterligere når det er snakk om sårbare mindretallsgrupper som for eksempel innvandrere, syke, uføre og arbeidsledige.
Intellektuell latskap og definisjonsmakt
En av de mest interessante effektene av makt er hvordan den påvirker vår evne til å lære og prosessere ny informasjon. Skjelstad forklarer at dette fenomenet har vidtrekkende konsekvenser for organisasjoner og deres evne til innovasjon og tilpasning.
– Når man har makt, utvikler man det jeg kaller intellektuell latskap. Man blir mindre interessert i ny kunnskap og nye tanker, og ny kunnskap kan oppleves som en trussel mot egen maktbase. Dette ser vi særlig i store fagfellesskap som kan ha definisjonsmakt over kunnskapen som finnes.
– Maktmennesker kan gjøre mye for å hindre at ny kunnskap skal få mulighet til å etablere seg. Dette er noe mange vitenskapsfilosofer har påpekt som et betydelig problem. Når man mangler kompetanse, går man ofte i forsvar mot læring og søker ikke bare de enkle forklaringene, men også de enkle løsningene.
– Et konkret eksempel på dette er hvordan enkelte fagmiljøer holder fast ved forenklede forklaringsmodeller, som overdreven vektlegging av genetikk i forståelsen av menneskelig atferd. Dette kan være en måte å unngå å forholde seg til komplekse miljøfaktorer på.
Motivasjon og kontroll
I arbeidslivet manifesterer maktarroganse seg ofte gjennom uhensiktsmessig kontroll og demotiverende lederatferd. Dette har direkte konsekvenser for medarbeidernes trivsel og produktivitet, understreker Skjelstad.
– En vanlig misforståelse blant ledere er at mennesker må motiveres utenfra. Som forskeren Edward Deci har vist, handler det ikke om hvordan man skal motivere andre, men hvordan man skal skape best mulige forhold slik at andre skal kunne motivere seg selv.
– Vi ser stadig at mer tidkrevende arbeidsoppgaver overføres til ansatte, særlig i form av dokumentasjonskrav som for flere yrkesgrupper på sett og vis har kommet ut av kontroll. Dette går ut over både tiden og motivasjonen til medarbeiderne. Det handler om å vise tillit og gi rom for selvbestemmelse i jobben. Følelsen av frihet og tillit med hensyn til arbeidsoppgavene er helt essensielt for at mennesker skal oppleve indrestyrt motivasjon og prestere på et godt nivå.
Gruppedynamikk og maktmisbruk
I organisasjoner manifesterer maktarroganse seg ofte gjennom gruppedynamikker og kollektiv atferd. Dette skaper særlige utfordringer for ledelse og organisasjonsutvikling, påpeker Skjelstad.
– Vi ser ofte at maktapparatet har en innebygd tillitskjede, der personer med makt har tillit til hverandre uavhengig av profesjon. Dette går ofte ut over dem med mindre makt. I tillegg ser vi at mange med makt har definisjonsmakt over kunnskap og hva som regnes som rett kunnskap.
– Et annet aspekt er gruppetankegang, hvor man særlig i ensartede grupper kan utvikle stort tro på egen moral og dømmekraft, men samtidig hemme kreativ tenkning og nytenkning. Dette fører ofte til liten tro på dem utenfor gruppen.
– Humor kan også være en indikator på maktarroganse i grupper. Den kan være varm og inkluderende innenfor gruppefellesskapet, men aggressiv og ekskluderende mot dem som befinner seg utenfor.
Risiko og ansvar
Den siste dimensjonen av maktarroganse handler, ifølge Skjelstad, om hvordan risiko og ansvar håndteres i organisasjoner med betydelige maktskjevheter.
– Når ting er forbundet med liten risiko for ledelsen selv, kan maktarroganse bli en vanlig måte å behandle andre mennesker dårlig på. Dette ser vi særlig i organisasjoner hvor det er stor tillit til systemet fra samfunnets side.
– Maktmennesker har en tendens til å snakke på en uklar måte for å slippe å stå til ansvar for egne uttalelser. Vi ser dette ofte hos politikere som prater rundt grøten uten å si noe konkret. Virkeligheten blir i mange tilfeller produsert og definert av mennesker med makt, og dette kan de gjøre uten risiko, nettopp fordi de har makt og fordi alle andre har stor tro på systemet, avslutter Skjelstad.
Her kan du lese alle deler i temaserien:Bli en fremragende leder
Skjelstads tre fallgruver du bør unngå
- Intellektuell latskap: Unngå å bli selvtilfreds med egen kunnskap. Søk aktivt nye perspektiver og vær åpen for læring, selv når du er i en maktposisjon.
- Manglende empati: Hold fast ved evnen til å forstå og relatere til medarbeidere på alle nivåer i organisasjonen. Vær særlig oppmerksom på hvordan dine beslutninger påvirker andre.
- Overlegenhetsfølelse: Vær bevisst på at makt kan føre til arroganse og redusert evne til å ta imot tilbakemeldinger. Aktivt søk konstruktiv kritikk og alternative synspunkter.
Andre forskeres teorier om maktarroganse
Forskningsfeltet rundt maktarroganse har flere betydningsfulle bidragsytere. David Owen og Jonathan Davidson beskriver i boken Hubris Syndrome hvordan makt kan føre til en personlighetsforandring hos ledere, karakterisert av grandios selvoppfatning og en følelse av ufeilbarlighet. Dette resulterer ofte i beslutninger basert på intuisjon fremfor rasjonell vurdering. Manfred Kets de Vries utforsker i The Dark Side of Leadership hvordan makt forsterker narsissistiske trekk og skaper destruktive organisasjonskulturer preget av frykt og taushet. Barbara Kellerman fremhever i Bad Leadership viktigheten av maktbalanse og transparens, og advarer om hvordan omgivelsenes unnfallenhet bidrar til at maktarroganse får utvikle seg uhindret.
Sydney Finkelstein dokumenterer i Why Smart Executives Fail hvordan dyktige ledere kan falle i maktarrogansens felle gjennom mangel på selvinnsikt og overdreven tro på egne evner. Rosabeth Moss Kanter beskriver i Power Failure in Management Circuits hvordan makt skaper blindsoner i beslutningsprosesser, og argumenterer for viktigheten av kontinuerlig feedback. Nyere forskning fra Dacher Keltner ved UC Berkeley introduserer Power Paradox, som viser at mens empati og samarbeid fører til makt, svekker makt disse egenskapene over tid. Sukhvinder Obhi har gjennom nevrovitenskapelige studier påvist at makt reduserer aktiviteten i hjernens speilnevroner, som er ansvarlige for empati, mens Jennifer Overbeck har dokumentert hvordan makt fører til kognitive skjevheter der ledere aktivt søker informasjon som bekrefter deres eksisterende oppfatninger.
Maktarroganseteori av Alf A. Skjelstad
Alf A. Skjelstads bok Maktarroganseteori utforsker hvordan makt forvandler ledere psykologisk. Ifølge Skjelstad utvikler ledere en overlegenhetsholdning som svekker evnen til selvrefleksjon og mottakelighet for kritikk. Teorien peker på tre hovedfaktorer:
- Selvovervurdering – Ledere begynner å tro at deres vurderinger alltid er korrekte, noe som reduserer viljen til å lytte til andre.
- Empatifall – Økende makt svekker evnen til å forstå og resonnere med ansattes følelser og behov, noe som skaper distanse.
- Beslutningsblindhet – Overdreven selvtillit fører til dårligere beslutninger, da alternative perspektiver ikke vurderes.
Skjelstad argumenterer for at bevissthet rundt disse mekanismene kan motvirke negative effekter av maktarroganse, og at ledere bør jobbe aktivt med selvrefleksjon og åpenhet.
Jobb: Har drevet som gårdbruker og tømmerhugger, vært landbruksveileder og jobber nå med landbruksregnskap.
Erfaring: Medlem av Mensa, har en grunnleggende interesse for psykologi, og har de siste årene skrevet en rekke populærvitenskapelige bøker som utforsker hva som former oss og hvorfor vi gjør det vi til enhver tid gjør. Hans forfattervirksomhet har de siste årene resultert i ti manus som henger mer eller mindre sammen. Maktarroganseteorien er det fjerde av disse ti som gis ut i bokform.
