Feilansettelser er kostbart

Hvis du bommer totalt med en ansettelse, vil arbeidsforholdet mest sannsynlig ende i en avvikling, presiserer Westreng Aas. 

– En helt åpenbar feilansettelse kan være der en medarbeider presterer så dårlig at det ikke er tvil om at vedkommende ikke er kompetent til å utføre jobben. Eller det kan være holdninger og adferd som er så problematiske at det gir grunnlag for oppsigelse. Kostnaden ved en feilansettelse har flere regnet på, og vi kan uansett konkludere med at det er bortkastet tid og penger med ansettelser som ender i en avvikling etter noen få måneder. Om feilansettelser i gjennomsnitt koster halvannen årslønn, eller mindre, er ikke så relevant for de fleste ledere – det viktigste er hva det koster din virksomhet og hvordan det påvirker virksomheten ellers. 

– Ansettelser er imidlertid sjelden så binære som "helt rett" eller "fullstendig feil." Hvis du reflekterer over de ulike menneskene du har, vil du sannsynligvis se at ikke alle var enten briljante eller håpløse – en del fungerte sikkert mer «midt på treet» et sted. Personen presterer kanskje ikke så godt som du hadde håpet, til tross for oppfølging og forsøk på kompetanseheving, men det er heller ikke grunnlag for å avslutte arbeidsforholdet. Hvis du har mange slike "middels" ansettelser, blir det vanskelig å oppnå sterke resultater. For å levere på toppnivå trenger du mennesker som både presterer godt individuelt og fungerer godt sammen.

– En vanlig feil i rekruttering er å trekke for raske konklusjoner om hva jobben faktisk krever av kompetanse. Overse de tingene som ikke er formalkrav eller såkalte harde ferdigheter. Det er lett å bli opptatt av formell kompetanse som utdanning og erfaring, uten å reflektere over hvilke holdninger, adferd og ferdigheter stillingen faktisk forutsetter. Men dette er avgjørende.

Magefølelsesbeslutninger

En av de vanligste påstandene Westreng Aas møter som hodejeger, er at ledere mener de raskt kan merke om en kandidat er riktig for stillingen eller ikke. Mange ledere fremhever at magefølelsen eller kjemien må stemme, og at de merker om kandidaten er aktuell eller ei i løpet av fem til ti minutter.

– Det som er interessant, er at de fleste ledere tror at akkurat de har en spesielt god intuisjon eller magefølelse. Dette er altså ganske vanlige oppfatninger blant ledere som ikke er kjent med forskningen innen rekrutteringsfeltet. De fleste ledere kjenner ikke til alle studiene som er gjort, ei heller at funnene i forskningen er det som ligger til grunn for hvordan profesjonelle rekrutterere 

– Få er klar over at denne magefølelsen ofte er selve «skurken» i rekrutteringsprosessen. Hjernen vår er fantastisk – den er så snedig at den til og med kan lure seg selv. Det som ofte skjer når vi ikke vurderer kandidater på en strukturert måte med objektive kriterier, er at vi påvirkes av kognitive skjevheter, eller bias, som ubevisst styrer vurderingene våre. Dette er spesielt tydelig ved for eksempel CV-gjennomgang og intervjuer.

– Som mennesker har vi en naturlig tendens til å forenkle. De fleste beslutninger vi tar i løpet av en dag, er enkle og krever ikke dyp refleksjon. Men ansettelser er ikke enkle beslutninger – og det er nettopp derfor de ikke bør styres av magefølelsen alene. Når vi som jobber med dette, rekrutterer, bruker vi altså metoder og teknikker som ifølge forskningen fungerer godt, og som gjør det mulig å vurdere kandidater mer objektivt. 

Førsteinntrykket påvirker

Vi danner oss førsteinntrykk når vi møter nye mennesker, og dette har en tendens til å påvirke gjennomføringen av intervjuer, hevder Westreng Aas.

– Førsteinntrykket av en kandidat har en tendens til å styre resten av intervjuene i den retningen førsteinntrykket gir. Det virker derfor som om vi har en sjette sans, for hvis en kandidat hadde feil håndtrykk eller feil antrekk, så viser det seg som regel på slutten av intervjuet at du hadde helt rett. Det handler dessverre ikke så mye om treffsikker intuisjon og at du egentlig har rett, men om hjernen din som bruker forenklingsstrategier. Disse gjør at du lett undervurderer verdien av kompetanse hos kandidater du ikke foretrekker, og for eksempel tillegger kandidater du foretrekker egenskaper de ikke har. 

– Det er ikke uvanlig å reagere på denne informasjonen med en viss vantro, men for oss som jobber med rekruttering, så er det at vi vet om bias og forenklingsstrategier, årsaken til at vi jobber metodisk. Vi vet at disse fellene og snubletrådene finnes, men vi overlater ikke avgjørelsene våre til dem. 

Vær forberedt

I følge Westreng Aas er det viktig å ha en klar forståelse av hva rollen faktisk innebærer, før du starter rekrutteringsprosessen.

– Hvilket ansvar følger med? Hva er forventningene og utfordringene i jobben? Kompetanse handler ikke bare om formelle kvalifikasjoner som utdanning og erfaring – det inkluderer også evner og holdninger. For eksempel kan det være avgjørende at en kandidat er i stand til å håndtere sure kunder med tålmodighet og forståelse, eller at en annen kan ta strategiske beslutninger basert på innspill fra markedet og kundene. Å ha dette klart for seg fra start gir deg et solid grunnlag for hele prosessen. 

Bruk mer objektive metoder

– Når det kommer til å vurdere kandidater, er det altså lett å falle for sjarme, god kjemi eller magefølelse. Dette er menneskelig, men det er ofte der vi gjør feil først. I stedet bør du bruke metoder som forskningen viser at faktisk fungerer, og forsøke å ta beslutninger basert på mer objektive kriterier.   

– Allerede når du ser på en CV, kan du bli påvirket av bilde, titler og årstall. Bruk gjerne et rekrutteringssystem med spørsmål kandidaten svarer på i stedet for søknadsbrev, og opplys gjerne i stillingsannonsen at det ikke er nødvendig med for eksempel bilde på CV. Spørsmål kan være knyttet til konkret erfaring eller kunnskap du ser etter. For eksempel: «Beskriv kort din erfaring med ISO-sertifisering innen område X eller å lede prosjekter innen NS 8417.»

– Strukturerte intervjuer er en av de mest effektive metodene for vurderingen av kandidatene, og herfra kan du låne noen teknikker som fungerer bra for å kartlegge kompetanse. Ved å bruke forhåndsbestemte, kompetansebaserte spørsmål kan du vurdere kandidatene mer objektivt og i tråd med hva rollen krever. Still spørsmål som utfordrer dem til å beskrive hvordan de tidligere har håndtert krevende situasjoner eller løst spesifikke oppgaver. Unngå ledende spørsmål. Og ta alltid notater i intervjuene. Planlegg spørsmål på forhånd, ha en skriftlig intervjuguide, bruk den og noter i den! 

– Arbeidsprøver er også et godt verktøy. Gi kandidatene en oppgave som reflekterer hva de vil møte i rollen – det kan være å analysere en utfordring dere har møtt tidligere, eller å lage en løsning på et konkret problem. Evnetester kan i tillegg gi nyttig innsikt i kandidatens potensial til å prestere, og det er ikke uten grunn at disse er mye brukt innen for eksempel lederrekruttering. Der er det vanskelig å lage gode arbeidsprøver. 

– Bruk gjerne referansesjekker, men planlegg også de på forhånd og knytt dem opp mot de kompetansene du har identifisert som viktig for stillingen. Å lære seg rekruttering og utvikle evnen til å spesifisere og vurdere kompetanse er en verdifull ferdighet for ledere.

Kandidatopplevelse

– Til slutt er kandidatopplevelsen en viktig del av prosessen. Husk at rekruttering handler om å få noen til å velge deg – de beste kandidatene vurderer deg like mye som du vurderer dem. Gi et realistisk bilde av stillingen, inkludert både muligheter og utfordringer, slik at kandidaten får et godt inntrykk av hva jobben innebærer. Det er liten vits i å feie under teppet at den norske organisasjonen micromanages av utenlandske eiere hvis kandidaten kommer til å oppleve dette når han eller hun begynner. Forskningen viser at kandidater som velger jobben på et realistisk grunnlag, blir i den lenger. 

– Følg også opp kandidatene innen rimelig tid. Langsom kommunikasjon eller dårlige opplevelser underveis kan føre til at sterke kandidater trekker seg, særlig fordi de ofte har flere muligheter å velge mellom. Glem aldri at du også skal bli valgt!

Ikke bygg luftslott

Den andre delen av rekruttering handler om å tiltrekke seg de riktige kandidatene. Det finnes ingen magiske løsninger her, men små grep kan gjøre stor forskjell – og ta deg fra å få ingen søkere til å faktisk vekke interesse, understreker Westreng Aas.

– Mange nærmer seg kandidatattraksjon på samme måte: en stillingsannonse som i praksis er en liste med krav til kandidatene, snarere enn en overbevisende reklame for stillingen. Men en stillingsannonse er nettopp det – en reklame for jobben. Det handler om å selge stillingen og finne det unike ved den. Ikke overselge eller bygge luftslott, men det er viktig å få frem hva som kan være attraktivt ved dere som arbeidsgiver eller stillingen. Hvis dere har en sterk merkevare som arbeidsgiver, er det selvfølgelig en fordel. Men også uten det kan du gjøre mye for å skape interesse. 

– En gjennomtenkt annonse som viser hvorfor det er attraktivt å jobbe hos dere, vil alltid ha større gjennomslag enn en oppramsing av krav. Skap en jobbannonse som engasjerer og inspirerer, avslutter Westreng Aas.

3 tips for å tiltrekke flere:

• Balanser krav og innsalg
  Unngå at krav til kandidatene og oppgaver dominerer teksten – det kan virke overbærende og gi inntrykk av en kunngjøring mer enn en inspirerende jobbmulighet. Det er ikke uvanlig at mesteparten av en stillingsannonse domineres av arbeidsoppgaver og kvalifikasjonskrav, og glemmer selve innsalget av stillingen og selskapet. 
• Fremhev dine konkurransefortrinn som arbeidsgiver
  Kandidater bryr seg ofte om utviklingsmuligheter, arbeidsmiljø, betingelser, god ledelse, god opplæring og balansen mellom jobb og fritid. Små detaljer og eksempler kan gjøre en stor forskjell – for eksempel å nevne at «vi legger bare møter mellom kl. 9 og 15 for å tilpasse oss pendlerne og de med henteansvar». Eller «Nina og Arne har allerede satt opp opplæringsplanen og gleder seg sånn til å få en ny kollega». Hvis det er vanskelig å se hva som kan være deres fortrinn, spør medarbeiderne eller kollegaene dine – de har ofte gode innspill.
• Tør å være unik. Ikke anonym og generisk!
  Enten det er beskrivelsen av arbeidsmiljøet, bilder av egne ansatte, eller sitater, få frem hvem dere er. Annonsen skal ikke kunne beskrive konkurrenten din – husk at dere ofte konkurrerer om de samme kandidatene. Gjør det tydelig hvorfor de skal velge akkurat dere. Ikke vær redd for å ha en tydelig identitet. Hvis det som kjennetegner dere er at dere er en jordnær gjeng som liker pranks på kontoret, så er det ikke sikkert dere tiltrekker dere de kandidatene som det ville appellert til ved å skrive at «vi søker herved vårt neste tilskudd til økonomiavdelingen». 

Klassiske fallgruver ved ansettelser

• Det er fort gjort å bli blendet av sjarmerende og ekstroverte kandidater som briljerer i intervjusituasjonen, selv om dette ikke er relevant for stillingen. 
• Vi har en tendens til å foretrekke kandidater vi identifiserer oss med, som vi finner attraktive, eller som vi rett og slett føler oss komfortable med.
• Og motsatt – vi nedvurderer lett kandidater som faller utenfor våre ubevisste preferanser. Det kan være alder, utseende, antrekk eller andre ting. Sånne ting påvirker vurderingene våre, enten vi vil det eller ikke.

Utfordringer som kan oppstå i talentjakten

Selv med de beste intensjoner kan det være utfordrende for ledere å rekruttere riktig. Noen typiske problemer inkluderer:

• Tidsmangel: Rekruttering er tidkrevende, men mange ledere ser det som en oppgave de må "få unna" raskt, noe som kan gå utover kvaliteten.
• Manglende trening og blindsoner: De fleste ledere mangler kunnskap om forskningen, metoder og beste praksis innen rekruttering, har lite trening i det, og benytter derfor ikke teknikker som faktisk forutsier jobbprestasjon eller sikrer en god kandidatopplevelse.
• Svak attraksjon: For få søkere, eller mangel på kvalifiserte kandidater, kan gjøre det vanskelig å finne noen med riktig kompetanse. Dette blir ekstra krevende når arbeidsgivermerket er svakt, eller selskapet er lite kjent. Lykkes man ikke med å attrahere kandidater, sier det seg selv at det blir vanskelig å ansette rett.

Praktiske eksempler fra virkeligheten

Et eksempel Westreng Aas bruker i boken sin «Tiltrekk flere – ansett bedre, hodejegerens hemmeligheter», handler om en avdelingsleder som lot seg imponere av en kandidat med doktorgrad – noe ingen i selskapet hadde fra før. 

Kandidaten ble ansatt, men det lederen ikke tok i betraktning, var hvor avgjørende det var å kunne kommunisere godt i denne stillingen. Den nyansatte hadde dessverre ikke denne evnen. Vedkommende kommuniserte verken særlig godt med kunder eller kollegaer, selv om han var faglig sterk. De som allerede presterte godt i avdelingen, hadde "kun" mastergrad, men de var flinke til å bygge relasjoner med kundene. Ansettelsen ble ikke så vellykket, men ga heller ikke grunnlag for å avslutte arbeidsforholdet. I etterpåklokskapens lys innså lederen at han hadde oversett viktige forutsetninger for å lykkes i rollen. Dette er et klassisk eksempel på hvordan vi ofte ser oss blinde på formell kompetanse, overser annen viktig kompetanse og lar oss imponere av CV-er og trekker feil konklusjoner.

Et annet eksempel fra boken er hvordan vi gjerne hopper over kompetansekartlegging hvis vi kjenner litt til kandidater fra før. Hvis vi kjenner noen privat, oppleves det gjerne som vanskelig å gjennomføre en strukturert prosess. Men mange feilansettelser kommer fra egne nettverk, der den som ansetter har møtt personen ved noen anledninger, og har et godt inntrykk, men egentlig ikke jobbet sammen. Det er stor forskjell på å ha gått på fotballkamper sammen, og det å ha slitt seg gjennom en periode med hardt arbeid og korte frister. Å rekruttere fra eget nettverk kan fungere bra, men det er forskjell på å ansette en kollega du kjenner fra en arbeidssituasjon vs. venner og familie.

Mer om dette emnet

Unngå feilansettelser – gjør bedre intervjuer

Feilansettelser koster dyrt – både i tid og penger. Ved å stille strukturerte og kompetansebaserte spørsmål, får du bedre innsikt i hvordan kandidaten faktisk jobber. Dropper du magefølelsen og bruker en intervjuguide, øker sjansen for å velge riktig. Les mer!

Tiltrekk toppkandidater med en tydelig arbeidsgiverprofil

Du konkurrerer om de beste hodene – og de vurderer deg like mye som du vurderer dem. Vis hva som gjør dere attraktive, fra kultur til utviklingsmuligheter. En tydelig og ekte profil gir deg flere relevante søkere. Les mer her!